Голем бизнис и креативност? Звучи непоимливо, непотребно и нереално. Јас би рекол – неопходност. Ајде да почнеме со ред.
Едноставно кажано, креативноста претставува размислување за работите на поинаков начин од останатите – генерирање на идеи кои претходно не се имплементирани во работењето или откривање на нови начини на гледање на проблемите и можностите. Таа е неопходен чекор и претходник на иновативноста, која означува правење на нови нешта (нови производи, услуги, процеси, технологии, поинаква комбинација на постојните ресурси), односно способност за примена на нови решенија кај проблемите и можностите. Но, за иновативноста ќе говориме друг пат.
Креативното мислење претставува процес на гледање на проблемите или ситуациите од свежа, нова перспектива, која предлага неконвенционални решенија (кои можат да изгледаат збунувачки во прво време) за истите.
Е, токму во претходнава дефиниција лежи проблемот зошто креативноста не е омилена, се забранува и се санкционира во големите компании, барем во најголемиот дел од нив. Крајната формализираност, односно бирократизираност, претставува темел на структурата и опстојувањето на големиот бизнис, односно начин како да се минимизираат потресите во организацијата, од една страна, и проверен рецепт за стабилност и долгогодишен успех, од друга страна.
Секоја ситуација, секој проблем или секоја новосоздадена можност за профит се решава со помош на претходно кумулираното искуство, рутина и крајно дефинирани, формално подготвени, политики и процедури, кои поттекнуваат од крајно детални стратегии и планови.
Разбирливо е големината на субјектот да бара детализирање на однесувањето и работењето на вработените, но турбулентното време не дозволува пристапување кон проблемите и можностите преку правила и процедури подготвени 3, 6, па и повеќе месеци однапред. Уште поопасно е што плановите и акциите не се ревидираат и по неколку години, па и децении, па наместо да се пристапи опортунистички кон истите, тие дополнително се затегнуваат и усложнуваат.
Со самото вработување, секој работник добива упатство што да не прави, а уште полошо е што добива и точно утврдени насоки што да прави. Како тогаш да се очекува креативност, која реално не ја ни очекуваат сопствениците или менаџерите на големите компании? Што во тој случај да прави работник кој има потенцијал за креативност и кој размислува поинаку од останатите, но во насока на подобро, поефикасно функционирање на бизнисот?
Најпрво, да согледаме некои од бариерите за креативноста во компаниите, на кои големите, но и многу средни бизниси не се имуни.
Голмани
Добрите идеи, ефикасни решенија и “свежа” перспектива од директниот извршител (работникот) не успеваат да стигнат до лицата кои носат одлуки поради постоење на многу т.н. голмани, односно филтри на протокот на информации (одговорен работник, надзорник, шеф, координатор, директор на дирекција, директор на сектор), со што креативната идеја ќе биде отфрлена, видоизменета или само делумно прифатена. А, уште почеста пракса е кога идејата се присвојува од менаџерот како своја и како таква се пренесува до повисоките нивоа.
Позиција наспроти стручност
Кога помалку компетентни лица се наоѓаат на позиција која хиерархиски е над позицијата на креативецот, настанува фрустрација за креативецот. Имено, раководителот (менаџерот) не сака идеи надвор од плански зацртаните правила и процедури, недоволно ја познава работата на подредениот и не ја сфаќа потребата за унапредување на процесите преку креативни решенија. Тогаш, стручноста на работникот ја минимизира и вклопува во постојните рутинизирани постапки, а креативецот се повлекува и иако знаејќи дека решението на претпоставениот не е најсоодветно, застарено и беспредметно, истото го прифаќа и имплементира.
Дискреционо право
Ова е голем проблем во компаниите, кога и најмала одлука или постапка мора најпрво да чека на одобрување од претпоставениот. Кога станува збор за дискреционото право на работникот, тоа скоро и да не постои. За обичен телефонски повик надвор од организацијата, па и внатре, кога станува збор за покомплексна материја, мора да се добие согласност. Исто така, секое новокреирано решение мора да пројде низ процедура на детално разгледување, пред да биде ставено во функција. Проблемот овде е што многу често одговорот за баналните прашања се чека многу долго и се загрозува функционирањето на деловната единица. Но, девизата на менаџерите е “подобро никаков одговор или задоцнет одговор, отколку одговор што не е одобрен од нас” – нешто што не е сфатливо за современите бизнис текови.
Притисок и заплашување
Омилена работна алатка на менаџерите е константниот притисок, дури и кога нема потреба за тоа. Постојаното укажување на крајните рокови, термини и очекувани резултати, дава спротивен ефект од планираниот. Работникот се чувствува угнетено, придушено и присилено, иако тоа може да се постигне и со едноставно укажување на крајните рокови за задачата. Една иста задача се пренесува електронски, усмено и на хартија, неколку пати на ден, што создава нервоза и деконцентрација кај работникот. Во такви услови нема можност за креативност, туку по секоја цена “бркање” на рокот и “сувопарно” остварување на квантитативниот аспект на целта. Квалитетот изостанува, но филозофијата на менаџментот е “кога ќе се изврши задачата”, наместо онаа на претприемачот “како ќе се изврши задачата”. Друг аспект е заплашувањето – “Ако бидам казнет, по хиерархија ќе бидете казнети и Вие”, како и практикувањето на казна за најмала грешка. Сакајќи да покажат сила, менаџерите ги заплашуваат вработените со казни и опомени, а со тоа го гушат креативниот потенцијал. Никогаш креативецот нема да преземе нешто на своја рака, иако тоа е одлично решение за бизнисот, знаејќи дека така се соочува со прекор, опомена, па и казна. Едно е јасно, мотивирањето преку казна треба дефинитивно да се замени со мотивирање преку награда или емотивна позитивна стимулација.
Отскокнување од средината и “гребење” за позиција
Креативецот често делува како поединец кој со своите решенија и постапки претставува “трн во око” на своите колеги и претпоставени. Тоа е затоа што секогаш има проактивен начин на делување и гледа подалеку од неговите колеги, кои функционираат врз принципот “колку сум платен, толку и ќе работам”. Истиот се залага повеќе, не затоа што сака да се истакне во околината, туку затоа што воспоставениот режим на работење и норма на остварување не ги задоволуваат неговите лични критериуми на успех, квалитет и перформанси. Колегите се плашат од него бидејќи сметаат дека ќе биде поставен на повисоко ниво од нив, а менаџерите дека ќе им ја земе позицијата. Многу лош пристап. Наместо да добие помош од колегите, бидејќи креативецот најчесто ја работи и олеснува и нивната работа, тој е опструиран и исмејуван.
Мислењето на претпоставениот е единствено и непогрешливо
Често се охрабрува поединецот да предлага решенија и свои видувања на проблемот, но ретко истите вистински се земаат во предвид. Подобро е менаџерот да погреши, отколку да го послуша подредениот. Предлозите на креативците се прифаќаат само во границите на разбирањето на менаџерот за таа материја, се што е надвор од полето на познавање на менаџерот, се отфрла, без притоа да се бара дообјаснување на предложеното решение.
Потрага по еден “вистински” одговор
Длабоко вкоренета е претпоставката дека постои само еден “вистински” одговор на проблемот, кој без оглед на потрошеното време, мора да се пронајде.
Слепо следење на правилата
Слепото покорување на правилата, всадени во раната возраст од животот или наметнати од деловното окружување и непосредната околина, претставува бариера која го спречува или потиснува креативното мислење, односно креативноста.
Станување премногу специјализиран
Дефинирањето на проблемот како дел од маркетингот или производството или останати специјализирани области од бизнисот, ја ограничува способноста да се види како истиот тој проблем е поврзан со пошироката проблематика на делување. Креативците настојуваат да бидат истражувачи, барајќи нови идеи надвор од нивните области на специјализација.
Страв да се изгледа будалесто
Во процесот на креативно мислење нема место за конформизам. Новите идеи ретко се раѓаат во средина на конформизам. Луѓето се стремат кон конформизам, бидејќи не сакаат да изгледаат будалесто. Претприемачите се “будалести” субјекти во деловниот свет, кои постојано задаваат удар на навиките и правилата кои настојуваат да ги ограничат луѓето да размислуваат на општо прифатените начини на размислување.
Верувањето “Не сум креативен”
Некои луѓе се ограничуваат себеси сметајќи дека креативноста му припаѓа некому друг. За жал, ова верување често постанува самоисполнувачко пророштво. Личноста која верува дека не е креативна, се однесува на тој начин и во таа насока и придонесува тоа верување да се оствари.
Постојат уште многу бариери, но сега да преминеме на некои од механизмите за засилување на организациската креативност. Некои од механизмите се:
Слободен проток на идеи од долу кон горе во хиерархијата,
без оглед на бројот и широчината на нивоата.
Идејата на стручното лице ангажирано на конкретната проблематика да биде земена во предвид
и со приоритет пред размислувањето и расудувањето за идејата од страна на претпоставениот, само врз основа на позиција и авторитет.
Апсолутно дискреционо право на креативецот за рутинските и посложените задачи,
а и значителна автономија во превземањето чекори за новите и особено сложени задачи.
Самоконтрола пред контрола
Внатрешната точка на контрола (онаа во самиот поединец) е пообврзувачка и полесно прифатлива од наметнатите механизми на контрола, а води до поголема ефективност и ефикасност, но и задоволство и мотивација. Позитивната мотивација секогаш да биде на сила, а негативната да се избрише од речникот на менаџерите, освен во крајни случаи на повреда на работните задачи и прописи.
Креативецот мора да опстојува во средина на поддршка, помош и охрабрување,
а секоја опструкција од колегите и претпоставените треба да биде препозната од повисоките нивоа на менаџмент и неутрализирана. Стравот на менаџментот од креативниот потенцијал да се замени со награда и доделување на поголеми права, привилегии и бенефиции, бидејќи креативецот работи во полза на компанијата, па оттука и во полза на менаџерскиот бонус на раководството.
Никој не е непогрешлив, па оттука ни менаџерите
Ароганцијата и апсолутизмот, како и единството на одлучување и команда, да се заменат со партиципирање на креативецот, делегирање на задолженија и автономија во изразувањето и истакнувањето на креативните решенија.
Во стварноста повеќето проблеми се двозначни, односно повеќезначни
Во зависност од претпоставките со кои им се пристапува на проблемите и начинот на кој се поставува прашањето за тоа што е всушност проблемот, може да постојат (и вообичаено постојат) повеќе “вистински” одговори.
Правилата постојат и треба да се почитуваат,
но кога го ограничуваат нормалното функционирање или ја забавуваат итноста во решавањето на проблемите, треба и мора да се модифицираат, заобиколуваат или за кратко да се игнорираат. Ако се увиди дека се несоодветни за новонастаната ситуација, треба и мора да се менуваат. За креативецот правилата треба да се полигон на делување, кој може да се прошири и биде флексибилен, а не рамка на ограничување и задушување на креативноста.
Работење повеќе задачи истовремено или кратко задржување на едно поле на специјалност, па преминување на друго
Тоа е рецептот за задоволство на креативецот, кој не сака и не може долго време, години, па и целиот работен стаж да го помине на една задача, односно еден вид на специјализација. Движењето од една работна единица во друга, работењето од еден проект на друг или развојот на различни производи или услуги е посакуваната средина за креативниот работник.
Вклучување на креативноста како централна вредност во компанијата
Менаџерите имаат одговорност да воспостават иновативна култура во нивните компании, преку вклучувањето на креативноста и иновациите во мисијата на организацијата (најчесто формална во вид на документ), која ги обврзува вработените да се потпираат на овие два елементи од мисијата во внатрешната, меѓусебна комуникација.
Разновидност
Еден од најдобрите начини да се негува креативната култура е да се најми разновидна работна сила. Кога луѓето решаваат проблеми или доаѓаат со нови идеи, тие го прават тоа во рамки на нивното сопствено искуство. Најмувањето луѓе со различно искуство – едукативно, професионално, културно, различни хобија и интереси, и обезбедуваат на компанијата круцијален необработен материјал потребен за процесот на креативност.
Очекување и толерирање на неуспех
Креативните идеи произведуваат неуспеси, како и успеси. Луѓе кои никогаш не искусиле неуспех, не се креативни. Креативноста бара ризикување и раководството кај вработените мора да го елиминира стравот од неуспех.
Охрабрување на љубопитноста
Менаџерите и нивните вработени треба постојано да прашуваат “што ако” и завземаат став “можеби би требало”. Тоа им овозможува да ги пробијат претпоставките кои ја ограничуваат креативноста.
Обезбедување на обука за креативност
Скоро секој има капацитет да биде креативен, но развивањето на тој капацитет бара обука. Обуката постигната преку книги, семинари, работилници и професионални состаноци и средби, може да помогне секому да научи да го користи сопствениот креативен капацитет.
Обезбедување на поддршка
Менаџерите мораат да им обезбедат на вработените алатки и ресурси кои им се на нив неопходни за да бидат креативни. Еден од најскапите и највредни ресурси е времето. Во тој смисол, менаџерите треба да им остават на вработените еден дел од работното време само за нив, односно време кога ќе можат да прават нешта кои ним им се интересни.
Развивање на процедура за “ловење” на идеи
Работниците во секоја организација доаѓаат со креативни идеи; сепак, не секоја организација е подготвена да ги “улови” истите. Без структуиран пристап за прибирање на креативните концепти на вработените, бизнисот ја препушта својата иднина на веројатноста.
Разговор со клиентите
Иновативните компании користат дел од времето да добијат повратни информации од клиентите за тоа како тие ги користат производите или услугите на компанијата, притоа слушајќи нови идеи.
Наградување на креативноста
Менаџерите можат да ја охрабрат креативноста преку наградување на истата кога таа се случува. Финансиските награди можат да бидат ефективни мотиватори на креативното однесување, но непаричните награди како пофалба, признание и прославување, најчесто нудат помоќно поттикнување на креативноста.
Фото: Pixabay
М-р Пане Илиев
Докторант на Претприемништво, Економски институт – Скопје, УКИМ
