Фото: Pixabay
Организациите најчесто користат една или комбинација на следниве методи за развој на менаџерите надвор од работното место:
□ Менаџерски обуки – поопширно ги обработивме во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг. Сепак, обуките за менаџерите треба да се прилагодат според нивото на менаџерската позиција, како што тоа го предлагаат Дротер и Шаран и да се разграничат обуките за оние кои првпат стануваат менаџери – т.н. линиски или менаџери на прво ниво од оние за менаџери на менаџери – тие што напредуваат во менаџерската кариера и со оние што менаџираат сектори, (не)профитни центри, повеќе (не)профитни центри и особено оние за врвните менаџери на ниво на целата организација. Исто така, овие обуки треба да го земат предвид и животниот циклус на организацијата, бидејќи тој влијае на улогата и на фазата во развојот на сопственикот/основачот на организацијата како врвен менаџер на организацијата.
□ Предменаџерски обуки – обуки за индивидуални придонесувачи што треба да станат менаџери за прв пат и се фокусираат да ги подготват идните нови менаџери за новата реалност и новите вештини и искуства кои им се потребни како резултат на промената на работното место и промената на професијата во менаџер. Најчестите предизвици и пречки со кои се соочуваат менаџерите на првото ниво се:
- Менувањето на своето својство во организацијата;
- Менувањето на професијата;
- Потребата да се има одговорност за носење на одлуки;
- Средба со нови колеги и вработени;
- Промена во одговорностите;
- Влијание врз други;
- Решавање на лоши ситуации;
- Работа со нов надреден кој може да е со специфичен став и карактер;
- Работа со незадоволни клиенти (кои бараат да се видат со шефот);
- Колеги кои не даваат поддршка, па дури и се љубоморни.
Лекциите што треба да ги научат менаџерите на ова ниво се:
- Преземање на одговорност;
- Поставување на цели;
- Успешно справување со секаков тип на колеги и клиенти;
- Разбирање што сфаќа успешно менаџерско однесување,
- Соодветен карактер и енергија за менаџирање на хаосот и балансот меѓу работата и приватниот живот;
- Самосвест – како однесувањето влијае врз другите.
□ Обуки преку интернет – поопширно ги обработивме во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг.
□ Предавања – поопширно ги обработивме во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг.
□ Примери на случаи – поопширно ги обработивме во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг.
□ Размена на искуства со други менаџери – формат на настан во кои менаџери говорници ги споделуваат своите животни и менаџерски искуства и научени лекции со група на други менаџери кои може да се на исто или пониско ниво, со цел за размена на искуства – што функционира, а што не, во нивните организации.
□ Метода на инцидент (incident method) – на менаџерите им се дава општа слика за ситуацијата и инструкторот дава дополнителни информации само доколку побараат вклучените менаџери, така што ги тера да пробуваат и да размислуваат многу слично како во реалните ситуации.
□ Играње на улоги – на менаџерите им се даваат различни улоги што треба да ги одглумат во ситуација која е многу слична со реална ситуација, при што менаџерите учат преку играњето на зададените улоги како да се однесуваат во слични ситуации. Успехот на овој метод зависи од способноста на менаџерите реалистично да ги преземат и да ги одглумат улогите, а снимањето со камера овозможува прегледување и евалуација на вежбата за да се зголеми ефикасноста.
□ Техниката на дојдовна пошта (in-basket technique) – поопширно ги обработивме во делот Центри за проценување.
□ Програмирани инструкции – опфаќаат барање од менаџерите да прочитаат одредени материјали и информации за одредена тема и да одговорат на прашања поврзани со тоа што го прочитале и доколку одговорат точно, можат да се движат напред на следниот дел или ново од материјалот, а доколку одговорат погрешно од нив се бара да го прочитаат повторно материјалот и да одговорат на дополнителни прашања. Без оглед дали тоа што го читаат е во хартиена или електронска форма, оваа метода вклучува активно вежбање, постепено зголемување на степенот на комплексност преку серија нивоа, брза повратна информација и индивидуализирано темпо на учење. Програмираните инструкции најмногу се корисни за учење на конкретни податоци со зголемена употреба на мали, мобилни компјутери и т.н. „паметни“ телефони при што може да се очекува зголемено користење на оваа метода не само за менаџерските позиции, туку и за развој на вработените на сите нивоа.
□ Менаџерски (организациски) игри – поопширно ги обработивме во делот Центри за проценување.
□ Универзитетски и професионални семинари – многу универзитети во светот нудат курсеви поврзани или неповрзани со кредит системите во соодветната земја со цел да се потпомогнат напорите за развој на менаџерите на различни организации, при што овие курсеви варираат од основите на супервизирањето до напредни програми за врвен менаџмент. Исто така, многу професионални организации како што се Американската асоцијација на менаџери, нудат широк опсег на програми за развој на менаџери засновани на многу од горенаведените техники.
□ Менаџерски клубови – многу клубови на менаџери и претприемачи, како што се на пример ЦЕЕД Клубот (Центар за развој на претприемачи и менаџери), Организацијата на претприемачи (Entrepreneur Organization), организираат развојни програми за своите членови претприемачи и менаџери на различни организации, особено малите и средни организации со цел нивен понатамошен менаџерски развој.
□ Градење на тимови (Team Building) или авантуристичко учење или – настани што можат да траат од еден ден до една недела, па и повеќе, во кои членовите на менаџментот на една организација поминуваат заедно како тим низ различни искуства, ситуации и искушенија и најчесто се прават во природа, бидејќи таквото искуство ја зголемува самодовербата, а преку делење на ризиците и предизвиците, надвор од канцеларијата, да се подобри тимската работа и комуникациските вештини. Преку ваквите настани менаџерите подобро се запознаваат и надвор од работното место и се ставени во ситуација како тим да „преживеат“ или да победат во одредена игра или патешествие, што ги зближува и учи на соработка, размена на искуства, поддржување, лидерство и членување во тим. Целите на ваквото учење најчесто се:
- Цели поврзани со групата – вклучуваат подобра комуникација, креативно решавање на проблеми, поефективна тимска работа и подобрено лидерство. Една од активностите која најчесто се прави на ваквите настани е т.н. Ѕид – објект висок 3-4 метри, а менаџерите како тим треба да се искачат.
- Цели поврзани со личниот развој – опфаќаат подобрена самодоверба, поголема подготвеност за преземање на ризици, зголемена самосвесност и подобро менаџирање на стресот. Еден од најомилените методи е со игри коишто вклучуваат јаже, како на пример т.н. електрично јаже. Во оваа игра, сите членови на тимот треба да се префрлат преку јаже високо оптегнато меѓу две дрвја, при што треба да се обидат да не го допрат јажето и не можат да користат какви било потпирачи. Оваа игра се смета за аналогија на тежок работен предизвик што го сретнува тимот на работа.
□ Платени и неплатени одмори и општествено одговорни активности – организациите на своите менаџери им нудат време надвор од организацијата за сопствен развој и враќање на енергијата. Некои организации им овозможуваат на своите менаџери платени одмори за да се посветат на општествено одговорни активности како што се волонтерски активности за поддршка на одредена загрозена целна група, животна средина или загрозени животни. Некои консултантски куќи обезбедуваат бесплатни, т.н. про-боно денови за своите консултантни, да помогнат на клиенти коишто не можат да си ги дозволат нивните услуги за збогатување на искуствата и тестирање на нови приоди во работењето. Според една анкета на CIPD, 41% од анкетираните работеле во организации кои ги охрабруваат своите вработени да преземат волонтерски активности за да ги подобрат своите вештини.
□ Едукација за директори и врвни менаџери – со оглед на обемот на работа, стресот, промените во опкружувањето, конкуренцијата и комплексноста на работата на директорите и врвните менаџери, многу организации инвестираат во специјални едукативни програми за директори коишто имаат за цел да се намали флуктуацијата и да се зголемат способностите на директорите. Овие програми за извршни директори, традиционално ги нудат престижните факултети за бизнис и се фокусираат во формулирање на стратегии, финансиски модели, дефинирање на бизнис модели, склучување на партнерства, сојузи и глобални трендови.
□ Градење на мрежи/нетворкинг (networking) – градење на релации со други менаџери кои се задолжени за различни функции, работни групи или географски подрачја и кои може да се од други организации што не се конкуренти.
Евалуација на активностите за менаџерски развој
Евалуацијата на активности, за менаџерскиот развој, може да се мерат според 4 индикатори:
- Дали менаџерите се задоволни со активноста?
- Дали преку активноста научиле нешто ново (концепт, пристап….)?
- Дали новонаученото се користи на работното место?
- Дали користењето на новините позитивно влијае врз организацијата?
За да се одговорат овие прашања, секоја организација треба да определи што може да се мери за да се одговори на прашањето што го поставува индикаторот и кои извори можат да се користат за да се направи мерењето.
Заминување на менаџери и вработени
Последниот дел системот за управување со успешноста на вработените (Performance Management System) е поврзан со заминување на вработените или менаџерите кое може да биде:
□ По барање на организацијата во случаи како што се:
- Вработениот или менаџерот нема соодветни резултати или однесување;
- Намалување на трошоците;
- Фузирање на повеќе организациски сегменти;
- Припојување кон друга организација;
- Немање потреба од таквото работно место.
□ По барање на самите вработени или менаџери:
- Можност да се замине во друга организација за подобри услови, плата или позиција;
- Неможност да се исполнат барањата и очекувањата на организацијата, секторот или директно претпоставениот;
- Несоодветна работна атмосфера и услови за работа;
- Преголем напор за да се остане на работното место (континуирано продолжено работно место.
Ако имате прашање за Јован Маџовски, можете да го поставите на Бизнис советник.
