Компаниите кои брзо растат, честопати се хаотични места за работа. Со порастот на обемот на работата, експоненцијално, пристапите кои се покажале како функционални во минатото, веќе не се соодветни. Тимовите и вработените се преоптоварени со работа. Менаџерите кои претходно биле ефикасни, почнуваат да грешат заради зголемениот обем на контрола. Дури и системите „потклекнуваат“ под притисок на оптоварувањето.
Растот претставува задоволство се додека работите се одвиваат добро, кога ќе тргне во спротивната насока, хаосот е интензивно стресен. Овие проблеми можат штетно да влијаат (или да бидат дури и фатални) на компанијата.
„Греинеровата крива“ претставува корисен начин на размислување за кризите низ кои поминуваат компаниите во текот на нивниот раст.
Со нејзино разбирање, брзо можат да се разберат основните причини за многу проблеми, на кои ќе наидете кај бизнисите кои брзо растат. Освен тоа, можете да ги предвидите проблемите уште пред тие да се појават и на тој начин да ги дочекате со веќе подготвени решенија.
Објаснување на теоријата
Моделот на раст кој го дава Греинер ги опишува фазите на раст низ кои поминуваат организациите. Сите типови на организации од дизајнерски центри до производители, од градежни компании до фирми за професионални услуги, поминуваат низ истото. Секојa развојна фаза се состои од период на релативно стабилен раст, по кој следува „криза“ во периоди кога е потребна организациска промена, со цел компанијата да продолжи да расте.
Зборот „криза“ се дефинира како „точка на пресврт“, но за повеќето од нас, истиот има негативна конотација и се поврзува со паника. Бидејќи секоја компанија мора да направи промена, на секоја од овие точки, ако промените се соодветно испланирани, нема простор за паника, па следствено истите ги нарекуваме „транзиција“.
LarryE. Greiner, првично го дал овој модел во 1972 год., со пет фази на развој. Подоцна ја додал шестата фаза (Harvard Business Review, Mај 1998). Шесте фази на раст се опишани подолу:
Фаза 1: Раст преку креативност
Претприемачите кои ги основале компаниите, најчесто се презафатени со креирање продукти и отворање на нови пазари. Бидејќи бројот на вработени е мал, добро функционира неформалната комуникација и награда за прекувремената работа е поделбата на профитот или зголемување на акциите. Со зголемувањето на бројот на вработени, се зголемуваат продуктивноста и капиталот и се јавува потреба од формална комуникација.
Оваа фаза завршува со Лидерска криза, каде се појавува потребата од професионален менаџмент. При тоа, самите основачи можат да го сменат стилот на раководење и да ја преземат оваа улога, но најчесто ова се разрешува со нови вработувања.
Фаза 2: Раст преку насочување
Растот продолжува во средина каде постои поформална комуникација, буџет и фокусирање на одделни активности како што се маркетингот и производството. Постојните начини на поттикнување, се заменуваат со акции како финансиска награда.
Меѓутоа, се доаѓа до точка каде производите и процесите стануваат толку обемни, што денот нема доволен број часови за да една личност може да се справи со нив. Исто така, претприемачот не може да ги има сите потребни познавања за секој од производите или услугите, како вработените кои се подолу во хиерархиската поставеност.
Оваа фаза завршува со Криза на авторитетот: Потребно е преструктуирање базирано на делегирање.
Фаза 3: Раст преку Делегирање
Со тоа што ќе им се даде слобода на менаџерите од средното ниво за брзи реакции во однос на можностите за ново производство или отворање нови пазари, организацијата продолжува да расте, при што топ менаџментот има улога на мониторирање на процесот и справување со поголеми проблеми или предизвици (разгледување можности за интегрирање и спојување). За многу бизниси ова е степен на кој „запнуваат“, бидејќи менаџерот со својот директивен пристап, кој бил ефикасен во надминување на Фаза 1, не допушта менаџерите од средното ниво да се справуваат со нови улоги на лидери.
Оваа фаза завршува со Криза на контрола: потребно е пософистицирано функционирање на управниот дел и усогласено функционирање на одделните делови на бизнисот.
Фаза 4: Раст преку Координација и Мониторинг
Растот продолжува преку претходно изолираните бизнис единици, кои се ре-организирани во производни или услужни групи. Инвестициите точно се алоцирани и се управувани согласно со поврат на инвестицијата, а не само врз основа на профитот. Мотивирањето е преку шемите за поделба на профитот на компанијата, кои се во согласност со корпоративните цели. Заради ова, работата се потиснува заради зголемувањето на бирократијата, а со тоа се гуши растот.
Оваа фаза завршува со Криза на Црвена Линија: Треба да се воведат нова култура и структура.
Фаза 5: Раст преку Соработка
Формалната контрола кај фазите од 2 до 4, се заменува со подобрување на професионалноста преку групирање и регрупирање на вработените во флексибилни тимови кои ќе спроведуваат проекти, како дел од матричната структура поддржана од софистициран информатички систем и финансиски награди на ниво на тимот.
Оваа фаза завршува со криза на Внатрешниот раст: Понатамошен развој е можен само преку развивање на партнерства со комлементарни организации.
Фаза 6: Раст преку дополнителни организациски решенија
Во шестата фаза која Греинер дополнително ја додава, вели дека растот може да продолжи преку интегрирање, користење на надворешни ресурси (outsoursing), вмрежување и други решенија во кои се вклучени и други компании.
Нивоата на раст ќе варираат помеѓу фазите, како и во рамките на една фаза. Траењето на секоја фаза ќе зависи речиси целосно од степенот на развој на пазарот со кој компанијата работи. Колку подолго трае фазата, толку е потешко да се спроведе транзицијата.
| Совет: Ова е мошне корисен модел, но се разбира дека нема сите бизниси да поминат низ дадените кризи, по истиот редослед. Употребете го како појдовна точка при развојот на вашиот бизнисот и адаптирај те го на вашите услови. |
Користење на алатката
Греинеровиот моделот на раст Ви помага да се насочите при планирање на растот на Вашата организација, како и подобро планирање и справување со развојните промени кои следуваат. При употреба нa моделот, користете ги следниве чекори:
- Земајќи го предвид претходно наведеното, размислете каде се наоѓа вашата организација во моментов.
- Размислете дали вашата организација се наоѓа на крајот на еден стабилен период на развој и се приближува до „криза“ односно транзиција. Знаци на криза можат да бидат:
- Вработените се чувствуваат како да поставеноста на менаџерите и процедурите во компанијата се во насока да тие им ги вршат работите;
- Вработените мислат дека не се наградени за напорите кои ги вложуваат;
- Вработените се несреќни и промените на персоналот се поголеми од вообичаено.
- Делегирате повеќе?
- Превземете повеќе одговорности?
- Повеќе ќе проучите одреден производ или пазар?
- Ќе го смените начинот на комуникација со останатите?
- Ќе го мотивирате и наградите Вашиот тим на поинаков начин?
- Запрашајте се себеси, што би значела транзицијата за Вас лично, како и за Вашиот тим. Дали
Со самото размислување во оваа насока, веќе се подготвувате за неминовните промени а со тоа им помагате и на другите, да го направат истото.
- Испланирајте и преземете ги потребните чекори, кои ќе ја направат промената колку што е можно погладка, за вас и за вашиот тим.
- Навраќајте се на моделот на Греинер секои 6-12 месеци и размислувајте за тоа како моменталниот степен на развој влијае на Вас и на другите околу Вас.
Ова е само една од вештините за лидерство и решавање на проблеми објаснета на страната: MindTools.com. За повеќе информации на тема лидерство, погледнете го курсот за лидерство на истата страна: How to Lead: Discover the Leader Within You.
