Фото: Pixabay
Многу често вработените сметаат дека системот за наградување е слика на ставовите и намерите на менаџментот, како и целокупната организациска клима, па токму затоа системот за наградување е една од најефективните мотивациски алатки со кои располага менаџментот на една организација.
Дефинирање на системот за наградување
Системот за наградување на една организација се состои од видовите на награди што се нудат, а кои можат да бидат интерни и екстерни, како и нивната дистрибуција на оние кои се вработени во организацијата.
Интерните награди, како што се на пример задовоството од работота и чувството на исполнување, се внатрешни за една индивидуа и вообичаено се резултат на одредени активности или задачи.
Екстерните награди, како што се платата и здравственото осигурување, се директно контролирани и дистрибуирани од организацијата и се поопипливи од интерните награди.
Иако овие два вида награди се различни, тие се сепак тесно поврзани, на пример, кога еден вработен ќе добие покачување на плата што е надворешна награда – може да почувствува и постигнување, што е интерна награда поради толкување дека покачувањето на платата е признание за добро сработена работа.
За да биде наградувањето ефективно, менаџментот на една организација мора да знае што сметаат вработените дека е соодветно за наградување. Гледано во поширока паерспектива, платата е важна награда, но е само една од сетот награди што опфаќа сè што вреднуваат и ценат вработените, како што се локација на канцелариите, соодветна опрема, задавање на приоритетни задачи или неформално признание.
Постојат неколку погрешни претпоставки што го прави менаџментот на организациите, сметајќи се целосно способни и компетентни да ги дефинираат очекувањата на вработените за тоа што е соодветна награда:
– Платата не е на прво, туку дури на 16-то место, според една студија за работните стимулации, додека на прво место е признанието како лично благодарам, а на второ напишана порака благодарам од претпоставениот.
– Сите организации нудат ист пакет награди без да ги земат предвид специфичностите на вработените – возраст, пол, брачна состојба, број на издржувани лица, колку долго се во организацијата кои, пак, од друга страна, влијаат на наклонетоста кон одредени награди, како што повозрасните се позаинтересирани за пензиското осигурување отколку помладите вработени.
– Се запоставуваат интерните придобивки што произлегуваат од наградите, бидејќи менаџерите и вработените се фокусираат само на опипливите придобивки поврзани со наградите.
– Се занемарува значењето на надоврешните фактори како што се големината на организацијата, економската ситуацијата, фазата во животниот циклус на организацијата и ситуацијата на пазарот на труд.
Поврзување на наградувањето со резултатите од работењето
Голем број организации, профитни или непрофитни функционираат врз премисата на наградување, а врз основа на успешноста од работењето која е пожелна и кај индивидиуте, иако многу од формалните награди не можат да бидат поврзани со резултатите од работењето, како што се платените одмори и празници, плановите за осигурување и други кои се поврзани со вработувањето во самата организација. Од друга страна, напредувањето треба да е поврзано со резултатите од работењето, но можностите за напредување нагоре се ретки и може да се случат според системот на подолга присутност во органзацијата или да бидат пополенти од надвор.
Очигледно е дека многу организации во САД, Англија и Европската унија сè повеќе се свртуваат кон користење на програми за плаќање според резултатите од работењето, иако многу студии покажуваат дека и таму каде што постојат овие програми, немаат стопостотна доверба и од менаџерите и од вработените.
Иако е очигледно дека поврзувањето на платата со резултатите од работењето е посакувано од сите, сепак постојат објективни причини зошто не е толку широко проширено:
– Не е толку лесно да се направи – многу е полесно на сите да им се дадат исто нешто – како на пример, покачување за сите вработени отколку точно да се мерат резултатите од работењето на секој вработен.
– Бара обмислување и дисциплина во спроведување да се поврзат наградите со резултатите.
– Постои очекување дека одредени награди треба да бидат направени според објективни критериуми, како што е должината на работење во организацијата.
Иако не постои јасна дефинирана формула за имплементирање на системот за наградување според резултатите, сепак постојат некои пожелни предуслови:
- Доверба во менаџментот.
- Непостоење на ограничувања (надвор од контролата на враобтениот) за постигнување на резултатите.
- Обучени претпоставени и менаџери за поставување на стандарди во работењето.
- Добри системи за мерење кои се засновани на критериуми поврзани со конкретното работно место.
- Можност да се примени – дополнителниот дел од наградата мора да е доволно голем за да го привлече вниманиете на вработените и на менаџерите.
- Јасно разграничување помеѓу трошоците за живот, работен стаж и успехот или заслугата.
- Јасно искомуницирана политика за вкупните плаќања во кои се вколопуваат и плаќањата за успех и резултати.
- Флексибилен систем за наградување кој не ги меша другите покачувања со покачувањата поради резултатите од работењето.
Задоволство од работата и организациски морал
Задоволството од работата претставува генералниот став на вработениот или менаџерот кон работата, а системот за наградување има големо влијание врз задоволството од работата. Постојат неколку генерални компоненти на задоволството од работата:
- Став кон тимската работа;
- Генералните работни услови;
- Став кон организацијата;
- Финански придобивки;
- Став кон менаџментот;
- Став кон самата работа;
- Став кон животот.
Организацискиот морал е чувство на прифатеност и припаѓање кон група на вработени преку придржување кон заедничките цели, доверба во привлечноста на овие цели како и желбата да се исполната тие цели. Моралот е производ на групата додека задоволството од работата е повеќе индивидуален став, но двата концепта се испреплетуваат затоа што моралот може да влијае врз задовостовото од работата и обратно.
Во минатото, подолго време постои контроверзност за релацијата меѓу задовоството и резултатите од работењето, бидејќи се сметало дека задоволниот вработен е речиси сигурно и добар вработен и доколку менаџерите ги одржуваат вработените да се среќни, добрите резултати од работењето автоматски ќе се појават. Чарлс Грин посочува дека многу менаџери се приврзаници на ова размислување затоа што е „линија на помал отпор“. Тезата на Грин е дека кога постои проблем со резултатите од работењето, може да биде покорисно да се зголеми задовоството на вработениот и тоа е многу полесно отколку да се разговара со вработениот за неуспехот да ги постигне стандардите.
Плаќање на вработените
Примањата на вработените се однесуваат на сите надворешни награди што ги добиваат вработените во замена за нивната работа, додека платата се однесува само на конкретниот износ пари што ги добиваат вработените во замена за нивата работа. Најчесто, примањата на вработените се состојат од:
- Основна плата – плата за час, недела или месец која вработените ја добиваат за нивната работа.
- Стимулации или бонуси – се награди што се нудат како дополнување на основната плата и најчесто се директно поврзани со резултатите од работењето.
- Придонеси – се награди што вработените ги добиваат врз основа на вработување во организацијата, како што се платени одмори, здравствено и пензиско осигурување.
За да се дефинира добар систем за примањата на вработените, треба да се формулираат конкретни организациски процедури и политики:
- Минимално и максимално ниво на плата (способноста на организацијата да плати, регулативи, пазарни притисоци).
- Релации меѓу нивоата на плата (меѓу врвниот и оперативниот менаџмент, вработени и претпоставени).
- Поделба на износот за примања (колкав процент оди за основна плата, бонуси и придонеси).
- Колкав износ ќе се инвестира за покачувања на плати за следната година, кој ќе да даде препорака за покачување и како покачувањата ќе се пресметаат.
- Дали информациите за платите ќе бидат јавни или тајни.
