Луѓето се најчувствителен и најпроблематичен сегмент од бизнисот

5
zvonko 1
Звонко Кузмановски, директор на Macsan, Санта Барбара, Калифорнија

Она што ние го правиме наликува на стрес-тест, преглед, разголување, студено попишување на проблеми и недостатоци. Природно, кај компаниите во Македонија се уште постои отпор кон ваквиот пристап.

БИ: Што значи економско здравје на една компанија?

Тоа е способноста на компанијата да се прилагоди, реализира и да се обнови себеси побрзо од конкуренцијата. Ваквата дефиниција на економско здравје содржи неколку клучни поими: „прилагодување“, „реализирање“, „обновување“, и „конкуренција“. Прилагодувањето се однесува на тоа како компанијата се вклопува во опкружувањето, а посебно на пазарот. Реализирањето се однесува на тоа како компанијата ги остварува целите кои ги има поставено. Обновувањето се однесува на тоа како компанијата врши внатрешни промени заради одржување во опкружувањето. Конкуренција значи што другите прават за да се прилагодат, реализираат и да се обноват.

Економското здравје го прикажуваме преку: еден општ, или вкупен индекс, и десет посебни индекси, или индекси по одделни функции. Индексите се комбинирани статистички мерки извлечени врз основа на само-проценката на компанијата и се изразени на скала од 0 до 100. Општиот Индекс на Економско Здравје е интегрален резултат пресметан како три-димензионално растојание меѓу виталните функции на компанијата, додека посебните индекси се пресметани со примена на матрица на веројатност, пренесена на вектор од 0 до 100.

БИ: Што се е потребно да се испита за да се воспостави дијагнозата на еден бизнис?

Модел на развој, Модел на организирање и Модел на промени. Моделот на развој служи како рамка во која се сместува компанијата врз основа на нејзиното доминантно однесување. Моделот на организирање служи како рамка за анализа на виталните функции во компанијата. Моделот на промени служи како рамка за дефинирање на начинот на кој компанијата ќе ги решава дијагностицираните проблеми и недостатоци. Сите три модели се неопходни уште во фазата на дијагностицирање, затоа што самата дијагноза е половина од решението. Значи, дијагнозата содржи: на која развојна точка се наоѓа компанијата како целина, каде се наоѓаат поединечните функции на компанијата (внатрешното опкружување, пазарот што се опслужува, технологијата која се користи за претворање на влезот во излез, дотурот и протокот на пари, поставувањето и остварувањето на цели на компанијата, поделбата на работните задачи, менаџментот, вработените, системот на наградување и текот на информации) и по кој пат компанијата треба да се движи за да се достигне најпосакуваната точка од развојот.

Сите три модели се развиени „под еден покрив“, користат ист јазик и се цврсто поврзани и неделиви. И покрај ваквата поставеност, нашите партнери и соработници понекогаш користат други модели на промени кои се компатибилни со нашиот пристап.

БИ: Кои сегменти од бизнисот обично се најчувствителни и најпроблематични?

Луѓето. Тие формираат компании, ги развиваат и евентуално ги уништуваат. Луѓето се тие кои ги произведуваат и ги решаваат проблемите во компаниите. Ова важи за најголемиот дел од компаниите со кои сум работел. Кај македонските компании, со оградување дека се работи за мал број и моите заклучоци можеби се погрешни, како најголем проблем се посочуваат парите – скапи или недостапни пари потребни за одржување или развој на компаниите. Јас ова за себе си го преведувам на следниот начин: постојната маса на пари во државата не е доволно фертилна (способна за оплодување). Длабоко верувам дека граѓаните на Македонија поседуваат маса на пари која е повеќе од доволна за драматичен пораст на економијата. Тие пари се главно во вид на штедни влогови кај банките (кои, по правило, се најконзервативни инвеститори) или пак под перница. Со еден збор, користејќи аналогија од медицината, нашите пари се како слабо подвижни сперматозоиди. Решението, повторно со оградување дека имам само ограничени информации, е во форсирање на домашни инвестициски институции наместо напори да се привлече странски капитал.

БИ: Какви методи (алатки) користите за детектирање на проблемите во една компанија?

Прашалници и директна работа со поединци или групи. Нашите производи и услуги се на самата гранична линија помеѓу „тврдиот консалтинг“, кој користи објективна анализа на бројки и показатели, и т.н. „мек консалтинг“, кој се засновува врз работа со поединци и групи од компанијата. Ние користиме структурирани прашалници за собирање податоци (како замена за директната работа со поединци и групи), а потоа ги обработуваме добиените податоци со егзактни и проверливи методи (како замена за објективната анализа). Вообичаено, прашалниците се поставени на интернет, сместени на безбеден сервер; директната работа, по барање на клиентот, ја остваруваме или преку телекомуникациски методи или директно на терен кај клиентот.

БИ: Што добиваат на крај клиентите откако ќе заврши Вашата работа?

Страв и надеж. Извештајот што следи по работењето со клиентот (било да е користена интернет-алатка или директна работа) содржи структурирана комбинација од страв и надеж – страв од сликата која се добива како дијагноза и надеж од исцртаниот пат за можно надминување на проблемите и развој на компанијата. Слично на лабораториските извештаи (на пример, за анализа на крвта), нашите извештаи содржат какво е економското здравје на сите витални функции во компанијата и кои се референтните вредности за тие функции, изведени како стандарди во определена индустриска гранка и регион. Така формулиран, извештајот е доволно речит да (а) влее страв дека работите не се такви како што треба да бидат, со можност уште повеќе да се влошат доколку не се преземе ништо; и (б) да пробуди надеж дека и за најсложените проблеми има решение.

БИ: Вие сте директор на компанијата Macsan која функционира во Санта Барбара, Калифорнија и чија специјалност е развој на алатки за лидерство. Може да направите една паралела, колку во Македонија компаниите бараат ваков тип на услуги, односно евалуација на вработените и на целата организација?

Малку. Услугите од ваков тип не се барани во Македонија, иако досега имаме десетина компании кои поминале низ дијагноза. Повеќето од нив се мали, но има и неколку поголеми компании. Причината за ова не ја гледам во самите компании, туку во природата на нашите производи и услуги. Она што ние го правиме наликува на стрес-тест, преглед, разголување, студено попишување на проблеми и недостатоци. Природно, кај компаниите се уште постои отпор кон ваквиот пристап. Длабоко верувам дека со натамошниот развој на приватните компании во Македонија, свеста за потреба од ваков тип на услуги ќе се зголемува. Од друга страна, ниту на крај памет не ми паѓа нашите услуги да ги нудиме на јавни компании во Македонија (каде државата е доминантен сопственик) или пак на т.н. хибридни компании, кои на различен начин се приватизирале. Таму владеат сосема поинакви правила и ние не сме ниту доволно стручни, ниту доволно храбри да се занимаваме со такви типови на организации.

БИ: Со кои компании сте соработувале досега?

Последниве неколку години, нашиот фокус е врз изработка на менаџерски инструменти, односно алатки и нивно продавање како финален производ директно на клиенти или преку нашите партнери во Америка, Азија и Европа. Значи, наместо класичен консалтинг и директно работење со клиентите, сe повеќе се насочуваме кон индиректно работење со клиентите преку нашите алатки кои се on-line, на интернет. Едноставно, тоа ни го поедноставува и поевтинува достапот до клиенти, ги смалува трошоците на клиентите и истовремено ја зголемува нашата заработка. Доколку е потребно, се уште се вклучувамe во директно работење на определени проблеми. Во ова светло, поимот „соработка со клиенти“ добива ново значење: компании кои ги користеле нашите алатки. Така, првата група на клиенти е од Силиконската долина – групи или поединци од Apple, Cisco, Intel, Mindjet, HewlettPackard, Ericsson US и уште неколку други помалку познати компании.

Втората група клиенти се големи корисници од Азија и Европа како што се Mitsubishi, Toshiba, ABB, Deloitte (да, не е грешка – Delottte Asia, иако е наш конкурент, активно користи дел од нашите алатки), Sberbank (Русија), Sparkasse Босна и Херцеговина, Perutnina Ptuj (БиХ).

Третата група клиенти се мали, помалку познати компании (УС$ 5-50 милиони) на овие три континенти.

Четвртата група клиенти се образовни институции – веќе три години по ред, двапати годишно, на Harvard Faculty Club (кој е дел од Harvard Business School) се користат наши алатки при одржување семинари за менаџери од водечки светски компании. Од оваа година, истата програма се спроведува и од елитната IESEBusinessSchool, кампусот во Барселона.

Колумните на господин Звонко Кузмановски од следната недела ќе можете да ги читате секој вторник.