Методи за развој на менаџери на работното место

Методи за менаџерски развој

При дефинирањето и дизајнирањето на методите за менаџерски развој, треба да се земат предвид и принципите за учење што ги дискутиравме во Дизајнирање на обуки и принципи на учење, кои подеднакво важат и за програмите за развој на менаџерите.

Методи за развој на менаџери на работното место

Организациите најчесто користат една или комбинација на следниве методи за развој на менаџерите на самото работно место:

Искуство – се користи во многу организации и се заснова на тоа што одреден вработен или менаџер да е унапреден во менаџерска позиција и се очекува самостојно да учи и се развива преку дневното извршување на работните задачи. Предноста на овој метод е дека лицето што е промовирано во обидот успешно да ја извршува менаџерската работа може да ја препознае потребата од менаџерски развој и да побара начини за да ја задоволи таа потреба. Од друга страна, пак, лицата кои ќе бидат оставени да го учат менаџментот, само преку искуство, можат да направат сериозни проблеми преку грешките што ќе ги прават, при што истовремено е навистина фрустрирачки некој да се обиде да менаџира без потребната едукација и знаење. Сериозните недостатоци на овој метод можат да бидат надминати доколку овој метод се комбинира со неколку од останатите развојни методи. Меккаули, Истман и Охлот, ги наведуваат следниве барања на работата и искуството што го стекнале менаџерите при совладување на тие барања за работата:

□ Прилагодување на нова позиција

• Преземање на нови одговорности – различни, поголеми и пошироки обврски во споредба со претходните;
• Самодокажување – напорна работа за да се избори за авторитет, почит и да биде пример за другите.

□ Воведување на промени

• Дефинирање на нов, подобар начин на работење – преку воведување новини во работењето, нови практики, процедури, реинженирање на процесите, работните места како одговор на промените во опкружувањето;
• Решавање на наследени проблеми – решавање на наследените предизвици и проблеми од претходниот менаџер во соработката со други сектори и функции во организацијата или во менаџирањето на вработените со потпросечни резултати;
• Носење на одлуки за намалување на трошоците и рационализација – со цел да се зголеми фокусот, ефикасноста и да се оптимализира бројот на вработени што може да доведе и до одлуки за отпуштање на вработени или менаџери;
• Решавање на проблеми со вработените – кои имаат несоодветно искуство, лоши резултати, лошо однесување или покажуваат отпор на промените.

□ Применување на зголемена одговорност во практиката

• Вложување на голем напор за да се постигне видлив успех – за да се постигнат кратките рокови, да се исполнат очекувањата на повисокиот менаџмент и да се преземе одговорност за донесените одлуки;
• Управување со различни сегменти од работата на организацијата – на повисоките нивоа на менаџментот, обемот и комплексноста на менаџерската работа е широка, поради водење на различни функции, сектори, производи, клучни клиенти и партнери, (не)профитни центри, клучни донатори и финансиери, итн.
• Справување со преобемна работа – бара вложување на многу време и енергија за да се постигнат личните и организациските цели;
• Менаџирање на надворешните притисоци – на повисоките нивоа на менаџментот, станува важно да се зема предвид и соодветно да се реагира на екстерните фактори како синдикати, нови законски промени, барања на локалната заедница, медиумите, итн.

□ Градење релации со другите без оглед на формалниот авторитет

• Влијание врз другите без потпирање на формалниот авторитет – менаџерската работа опфаќа континуирано влијание врз колегите на исто ниво задолжени за други оддели, сектори или функции, надредениот или повисокиот менаџмент, други лица врз кои менаџерот нема формален авторитет.

□ Решавање на пречки

• Отежнати услови за работа – намалени финансии, влошена наплата, економска криза и други фактори ја отежнуваат работата и бараат соодветни реакции;
• Нефокусираност и недавање поддршка на врвниот менаџмент – при што менаџерот мора да функционира без каква било поддршка, насока или правец за активност или ресурси за нови и развојни проекти;
• Недостаток на социјална поддршка – особено во периодот на промени, менаџерот не добива поддршка или охрабрување од колегите и средината и чувствуваат силен социјален притисок;
• Проблематичен директен претпоставен – разлика во стиловите и начинот на работа меѓу менаџерот и претпоставениот или недостатоци на претпоставениот што ја отежнуваат работата на менаџерот.

□ Интерни обуки – поопширно ги обработивме во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг.

□ Позиции за учење или позиција „асистент на“ – се користи за развивање на способности за одредена индивидуа да работи на конкретно работно место преку спојување на таа индивидуа со најдобрите менаџери со кои можеби не би имале можност да работат и да учат. Најчесто овие работни места имаат титула асистент на менаџерот, административен асистент, асистент на „тој и тој“ менаџер. Предноста на ваквите работни позиции за учење е што наследникот ја разбира целта на обуката и може да учи во реална и практична средина без притоа да бидат одговорни за сработените резултати. Дел од негативните страни на овој метод се дека наследникот ќе ги научи и добрите и лошите работи и дека доколку се прават подолг период можат да бидат скапи. Најчесто овој метод се комбинира со некои од другите методи.

□ Коучинг – поопширно е објаснет во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг.

□ Менторство – поопширно е објаснето во делот Развивање преку обуки, менторство и коучинг. Постои еден друг тренд што се појавува во последните години, а тоа е т.н. обратно менторство – кога помлади и помалку искусни вработени и менаџери, што ја познаваат новата технологија, навиките, трендовите и културата на новата генерација се ментори на поискусни и повозрасни менаџери на високи позиции. Помладите добиваат пристап до мудроста, искуството и организациската култура на поискусните менаџери, додека повозрасните учат за генерациските разлики, маркетиншки идеи и како новите технологии влијаат врз клиентите.

□ Ротирање на работно место – за разлика од позициите за учење, коучингот и искуството каде што менаџерот добива обуки и развој за конкретна работа, кај ротацијата менаџерот оди од една на друга работа во организацијата, останувајќи на секоја позиција од 6 месеци до 1 година, со цел менаџерот да добие пошироко искуство преку изложеноста на многу други области од работењето на организацијата. Иако поголемите организации оваа техника ја користат за развој на младите студенти кои само што го завршиле своето образование, оваа техника се користи и кај менаџерите во развој. Предноста на оваа техника, во менаџерскиот развој, е што е практична и им овозможува на менаџерите да видат како принципите на менаџментот може да се применат во различни средини и сегменти од работењето и истовремено ги запознава со целокупната активност на организацијата. Кога ротацијата правилно ќе се организира и спроведе, помага во задржување на менаџерите, ги прави посестрани, ги зацврстува нивните вештини и ја намалува едноличноста. Некои од недостатоците на ротирањето е што најчесто на лицето што се ротира му/и се даваат базични или рутински задолженија. Тенденцијата е да се остави менаџерот којшто ротира подолго отколку што е потребно, како и високата цена поради потребното време да се запознае менаџерот што ротира со различните луѓе и техники на работа во новото одделение или сектор.

□ Специјални проекти или комисии – помагаат на менаџерите да научат нешто ново за некоја нова тема или област што ќе ги поттикне да истражат, проучат, прочитаат нешто поврзано со работата на организацијата и со трендовите или најдобрите практики во таа област за да се реализира успешно одреден важен проект за организацијата. Целта на овие специјални проекти е да овозможат простор за развој на менаџерите, а не само дополнителна работа. Менаџерите преку работа на конкретни проекти учат за проектниот менаџмент, што е составен дел од менаџерските способности и вештини, и работат со луѓе од различни сектори, оддели и од различни нивоа – од индивидуални вработени до врвниот менаџмент кој може да биде дел од тимот што го води менаџерот на кого му/и доверен да води специјален проект. Учеството во комисии вклучува работа во редовни или ад-хок комисии или тимови што ги формира организацијата за одредена област, така што менаџерот работи на редовно алоцираните задачи на комисијата и паралелно стекнува нови искуства, учи преку активностите на комисијата и развива способност да работи со други.

□ Проширување на работното место – е зголемување на опсегот на работното место преку зголемување на бројот на различните задачи што треба да се извршат. Клучниот фокус тука е на додавањето што различни задачи, а не повеќе од истата задача.

Фото: Pixabay

□ Унапредување или збогатување на работното место, означува зголемување на значењето на работното место преку додавање нови овластувања, односно делегирање на зголемени одговорности за планирање, организирање, контролирање или анализа на работата на одредено работно место. Начесто, при збогатувањето на работното место, се бараат нови или значајно посилни вештини и одговорности, се додава независност и разновидност и можност за побрз личен развој. Збогатувањето на работното место е еден од првите чекори кон придвижување на еден вработен кон менаџерска позиција, во случајов кон менаџерска позиција од ниско ниво – координатор или водач на смена. Подолу се дадени неколку примери за збогатување на работното место:

• Делегирање на одговорност за планирање и за контролирање на одредена задача или процес;
• Делегирање на поголема слобода или авторитет за вршење на работата;
• Намалување на контролата со цел за зголемување на одговорноста;
• Делегирање на задачи и активности кои се нови во кои вработениот досега бил минимално, малку или воопшто не бил вклучен за да стекне нови знаења, вештини и способности;
• Водење на проекти или тимови за одредени теми или области;
• Давање на повратни информации кон вработените коишто се дел од тимот што го координира.

□ Привремено ангажирање во други организации – се однесува на однапред планирано и дозволено привремено вработување на одредени менаџери во други организации, за да се стекнат со нови искуства и вештини. Слично на ова е и можноста две организации што тесно соработуваат да направат размена на менаџерите заради нови вештини, подобро разбирање на организацијата и продлабочување на соработката.

□ Моделирање на однесувањето на менаџментот – се заснова на концептот дека луѓето природно учат од однесувањето на другите луѓе, како што децата учат за однесувањето од родителите и од другите деца. Менаџерите имаат тенденција да менаџираат онака како што биле менаџирани, односно го моделираат своето однесување преку копирање на однесувањето од некој друг. Моделирањето на однесувањето вклучува идентификување на конкретни проблеми во интеракцијата на помладите менаџери, како на пример да се биде прифатен, да се надмине отпорот кон промени, мотивирање на вработените, доцнење или бавност, итн. Чекорите во моделирањето на однесувањето се:

• Филмувана или фактичка презентација на одредена вештина потребна за надминување на одреден проблем што е тема на моделирање;
• Вежбање за решавање на проблемот преку играње на улоги на секој менаџер;
• Повторување и зајакнување на правилно однесување за решавање на проблемот при вежбањето;
• Дефинирање и вежбање што не треба да се прави во иста таква ситуација;
• Планирање на секој менаџер во развој – како да ја примени новата вештина на работното место.

□ Задачи кои „растегнуваат“ (Stretch Assignments) – се слични како специјалните проекти и ротацијата и имаат за цел да ги стават менаџерите и идните менаџери со потенцијал под „лупа“ и да ги изложат на нови области и функции од работењето со што тие стекнуваат многу вредни искуства преку работа со голем број извршни менаџери и колеги, а во исто време се прави дијагноза на потенцијалот на менаџерите што се земаат предвид при одлуките за наследување.

□ 360 степени повратни информации – иако е една од методите за проценка на потребите на менаџерите, во исто време претставува и одлична основа за развој на менаџерите, бидејќи ги известува за потребата да променат одредено однесување или навики или менаџерски техники, алатки и стилови.

□ Учење преку акција (action learning) – исто така е развој преку проекти, но со фокус на сегашни клучни организациски предизвици што бараат вклучување на мултифункционални тимови на менаџери со висок потенцијал.

□ Интерни лидерски академии – многу организации креираат свои комплексни програми за развој на менаџери со висок потенцијал при што ги соочуваат пред клучните организациски засегнати страни најчесто составени од учење преку акција и проекти и работилници водени од страна на врвниот менаџмент, членови на управните и надзорните одбори, самите учесници во академијата и оние кои веќе ја поминале академијата.

Ако имате прашање за Јован Маџовски, можете да го поставите на Бизнис советник.