Фото: Pixabay
Освен обучувањето на новите и постоечките вработени, секоја организација мора да инвестира во развојот на способностите на својот менаџерски тим што ги вклучува менаџерите на прво ниво, менаџерите на средно ниво и извршните менаџери. Развивањето и имплементирањето на програми, за да се подобри менаџерската ефикасност, е една од главните одговорности на одделот за луѓе или човечки ресурси.
Развивањето на менаџери се фокусира на развивањето на искуството, ставовите и вештините потребни за да се биде ефективен менаџер и за да биде успешно, развивањето на менаџерите мора да има поддршка од врвниот менаџмент.
Развивањето на менаџерите треба да биде дизајнирано, спроведено и евалуирано според:
Целите на организацијата
Овие цели играат важна улога во насоката за организациските потреби од менаџерите. Ако организацијата расте, логично е дека треба да се планираат нови менаџери на сите нивоа. Ако организацијата е со лимитиран раст, може да се потребни малку нови менаџери, но вештините на сегашниот менаџерски тим треба да се надградат.
Резерва на менаџери и план на наследување
Овие алатки ја прикажуваат сегашната состојба и можноста за заменување на постоечките менаџери со менаџери или вработени во организацијата. Резервата на менаџери најчесто вклучува информации како што се сегашната позиција, должина на работење во организацијата, кога треба да се пензионира, образование, кои позиции може да ги наследи, анализи на успехот од работењето, итн. „Резервата на менаџери“ може да се користи за:
□ Пополнување на слободни менаџерски позиции кои одненадеж се испразниле (како на пример, со оставки);
□ За да се планираат развојните потреби и активности на индивидуални менаџери, како дел од развојот на вработените во целата организација;
□ За да се имплементира планирана замена на менаџерите. Како дел од управувањето со талентите и развојот на вработените и менаџерите, се појавува и планираната замена на менаџерите, а тоа е процес на утврдување на долгорочен план за редовно заменување на менаџерските и други клучни позиции во организацијата. Планираната замена на менаџерите се спроведува преку две координирани активности:
- Развивање на менаџерски шема или план за наследување (management succession plan или replacement chart/schedule), која ги евидентира потенцијалните наследници за секој менаџер во организацијата и најчесто се презентира во форма на организациска шема во која може, исто така, да се вклучат информации како што се должина на работење во организацијата, плата, минатите анализи за успешност на работењето, итн. Овие шеми, слично како шемите за замена во спортот, ги покажуваат „резервните играчи“ на секоја позиција и ги посочуваат позициите кои во моментот немаат оспособена и развиена замена.
- Проценка на способностите и интересите на сегашните менаџери – за кои ќе зборуваме подолу.
Улогата на одделот за луѓе, во процесот на креирање на резерва на менаџери и план за наследување, се состои во следниве елементи:
□ Утврдување на потребите за развој на вработените и на менаџерите;
□ Помош на директорите и на менаџерите во утврдување на потребите од нови работни вештини;
□ Идентификување (маркирање) на вработени и менаџери кои можат да ги пополнат идните позиции;
□ Информирање на вработените со потенцијал и менаџерите, за планираната замена на менаџерите;
□ Помош во следење и редовна надградба на планот за наследување.
Резервата на менаџери и менаџерските планови за наследување најчесто се доверливи, компјутеризирани и се достапни само на врвниот менаџмент и треба да бидат усогласени со плановите за развој на организацијата и кариерните планови на менаџерите и на вработените со потенцијал за раст.
Замена на кадар во мали, средни и фамилијарни организации
Планирањето на замена за кадарот може да биде особено важно за малите и за средни организации, иако многу анализи покажуваат дека токму овие организации имаат многу мал број на формални планови за наследување. Во една студија, повеќе од половина од испитаниците посочиле дека недостатокот на планираната замена на менаџментот претставува најголема закана со која се соочуваат малите бизниси. Тоа што е дефинитивно специфика на профитниот сектор, фамилијарните бизниси имаат поголем број членови на потесното и поширокото семејство вклучени во работењето на организацијата, но после третата или четвртата генерација на членови на семејството, повеќе не сакаат да бидат вработени или поинаку вклучени освен како сопственици, врвни менаџери или како членови на одборот на директори на бизнисот. Ова е дефинитивно една голема разлика во однос на непрофитните организации каде што „наследувањето“ на организацијата од фамилијата е многу ретко, освен во непрофитните организации формирани од самите фамилии, како што се на познатите светски бизнисмени, на пример, Фондацијата на Бил Гејтс.
Најголем дел од фамилијарните и малите и средни организации можат да имаат голема корист од планираната замена на менаџерите без оглед дали планираат тоа да го направат на член од фамилијата или на надворешни членови. Дефинирањето на потребите за развој на наследникот или наследниците може да помогне да се избегнат можни проблеми, како за организацијата така и за семејството. Според една анкета во Австралија, речиси една третина од извршните директори немале утврдено наследници и соодветно план за наследување во случај на пензионирање или лични причини, а овие резултати може да се очекува дека важат и за многу од развиените земји, а во земјите во развој може да се очекува и помал процент на утврдени планови за наследување.
Во рамките на дефинирање на процесот на планирана замена на менаџерите, треба да се земат предвид следниве компоненти:
Да се развие од внатре или да се купи менаџмент? Многу организации различно пристапуваат кон оваа дилема, а некои организации, кога станува збор за технички и професионален кадар, преферираат купување поради нивото на веќе постоечките вештини, а не се избираат поединци од внатре кои имаат потенцијал да научат или имаат соодветно однесување. Секако, вештините се само дел од потребните елементи заедно со вредностите и прифаќањето на организациската култура каде што најчесто настанува проблемот, бидејќи тие не можат лесно да се предвидат во процесот на селекција. Во некои индустрии каде што има дефицитарен кадар или висока конкуренција, купувањето од надвор може да биде отежнато и несоодветно.
□ Кои се потребните вештини за наследување на една позиција или организација? Може да се каже дека се потребни следниве вештини за ефикасно наследување, а кои се малку пошироки од типично менаџерските способности:
- Способности за односи со клиенти;
- Вештини за водење;
- Менаџерски способности;
- Вклученост во заедницата;
- Надворешни контакти.
Да се избегнат најчестите грешки во процесот на планирање на наследувањето, како што се:
- Преголем фокус на главниот извршен директор (CEO) наместо вклучување на менаџери на средно и пониско ниво и останатиот клучен неменаџерски персонал;
- Задоцнет почеток – кога веќе се појавиле слободни места и позиции;
- Лошо поврзување со целите на организацијата и стратегијата;
- Дозволување главниот извршен директор да го насочуваат планирањето и да ги носат сите одлуки за планирана замена;
- Барање само на внатрешни кандидати за наследување на позициите.
Во одредени регулирани индустрии како банкарската – регулаторите бараат овие организации да имаат изготвени планови за наследување во врвниот менаџмент.
Потребите на самите менаџери кои треба да се развиваат
Потребата за ефективен менаџерски тим е неопходност на секоја организација, голема или мала, и таа може да се задоволи со добро организирана програма за развој на менаџер, за која е потребно да се одредат конкретните потреби за развој. Проценката на потребите е систематска анализа на конкретните активности за развој на менаџерите што произлегуваат од вкупните потреби на организацијата и индивидуалните потреби на менаџерите.
Методите коишто можат да се користат за проценка на потребите се:
Центри за проценка;
Психолошко тестирање
Стандарди за споредување (benchmarks) – инструмент кој ги мери важните фактори за успешност на менаџерите, а кои се засновани на три клучни категории активности – односот кон подредените, обезбедување на потребните ресурси и креирање на попродуктивна работна атмосфера.
Анализа од 360 степени која прави споредба, како менаџерот самиот се анализира и се гледа себеси, со тоа како го перципираат и го доживуваат за клучните менаџерски одговорности и области подредените, претпоставениот, колегите на исто ниво и клиентите. Извештајот што се добива прави убава споредба и ги покажува областите каде што постои поклопување и разлики помеѓу сопственото мислење и мислењето на другите – што претставува основа за понатамошниот менаџерски развој.
Истражување за потребите за обука – овде ќе дополниме само специфики при анализа на потребите за обука за менаџерите со оглед дека оваа анализа се фокусира на потребното знаењето и вештините за да се извршува менаџерската работа.
Анализа на потребните компетенции – ги испитуваат компетенциите потребни за извршување на менаџерската работа.
Анализа на работните задачи – се фокусира на работните задачи и активности потребни за да се извршува работата успешно.
Анализа на успешноста на работењето – ги анализира барањата за успешно извршување на работата.
Предвидените промени во организацискиот менаџерски тим
Некои промени во менаџерскиот тим може релативно лесно да се предвидат (пензионирање, трансфери и промоции, според потребите на организациите), а некои не (смрт, откази, отпуштања), но во секој случај, при ваквите ситуации, се користат „резервата“ на менаџери и планот на наследување.
Кога сите овие четири аспекти ќе бидат споени се добиваат нето-менаџерските потреби, односно квалитетот и квантитетот на менаџерите во една организација.
Поставување цели за развој на менаџерите
После дефинирањето на потребите за развој на менаџерите на организацијата, следи поставување на цели за севкупната и индивидуалната програма за развој на менаџери. Како и кај поставувањето на целите за обуките, кои беа поделени во три општи категории – цели за оние што ја креираат обуката, цели на организацијата и одделот и цели за личниот развој и успешност во работењето и во случајот на програми за развој на менаџерите, може да се користи истата категоризација:
□ Цели на креаторите на програмата – во кои можат да се постават цели за бројот на менаџери што ќе бидат опфатени, саати поминати во обука и развој, трошоци за учесник, времето кое е потребно за менаџерите да го постигнат посакуваното ниво на знаење, принципите, фактите и концептите што треба да се научат во програмата за развој на менаџери.
□ Организациските и секторските цели – кое ќе биде влијанието на програмата за развој на менаџерите врз резултатите на организацијата и одделот како што се намалено отсуство, заминувања на клучни вработени, намалени трошоци, зголемена продуктивност, целите кои треба да се постигнат за подобрување во однесувањето и ставовите на менаџерите како и влијанието врз личниот развој на менаџерите.
□ Целите за индивидуалниот развој – се фокусираат на дефинирање на конкретните вештини, искуства, концепти и ставови што треба да се подобрат кај секој менаџер одделно.
Ако имате прашање за Јован Маџовски, можете да го поставите на Бизнис советник.
