Една од често цитираните причини зошто повеќе жени извршни директори не напредуваат на врвни менаџерски позиции е нивниот недостиг на пристап до неформални организациски и индустриски мрежи. Некои луѓе ја обвинуваат несвесната пристрасност: мажите на високи позиции полесно се поврзуваат со други мажи. Други наведуваат професионални и лични обврски. Од одржување во канцеларија до воспитување деца, кои несразмерно паѓаат врз жените, оставајќи им помалку време да развијат професионални односи.
Но, некои жени лидери воспоставуваат силни мрежи – и како резултат на тоа, добиваат поголемо влијание и повисоки позиции. Што е тоа што тие го прават поинаку?
Една нова студија фрла светлина врз нивните стратегии. „Разговарав со многу жени за тоа како да ги подобрат своите врски, предизвиците со кои се соочуваат и што тие и нивните организации би можеле да направат подобро. И сфатив дека сите студии за тоа прашање се прилично стари и ограничени“. Објасни Инга Карбони, професорка на Вилијам и Мери Мејсон школа за бизнис и главен автор на студијата. „Не можев да одговорам на нивните прашања“.
Истражувачите ги анализирале податоците собрани од 16.500 мажи и жени во повеќе од 30 организации во низа индустрии во последните 15 години. Потоа интервјуираа стотици жени на позиции. Ова ги навело да идентификуваат карактеристики кои го разликуваат однесувањето на жените кои се поуспешни во вмрежувањето од другите. Во некои случаи тоа одговараше на однесувањето на мажите со високи перформанси; во други имаше суптилни, но важни разлики.
Кога ги обликувале своите професионални врски, најдобри жени биле:
Ефективни.
Студиите, вклучително и новото, покажуваат дека жените генерално апсорбираат повеќе барања за соработка на работното место отколку нивните машки колеги. Но, менаџерите со најсилните мрежи „признаваат дека секое „да“ значи „не“ за нешто друго“, вели Роб Крос од колеџот Бабсон. Таа забележува дека директорот од Силиконската долина што го познава ја прифатил таа идеја како нејзина мантра. Иако овие успешни жени можеби чувствуваат желба водена од идентитетот и притисок поттикнат од стереотипи да им помогнат на колегите и да бидат тимски играчи, тие се обидуваат да се спротивстават на тоа. Тие ги отстрануваат несуштинските состаноци од нивните календари. Отфрлаат одлуки и барања со низок приоритет. Тие спроведуваат поедноставени состаноци. Тие инсистираат на ефикасни стандарди за е-пошта. И тие одвојуваат време да размислуваат на високо ниво. Во исто време, тие максимално ги користат своите силни страни и склоности за соработка. Работејќи со другите на начин кој ги воспоставува или подобрува клучните односи и ја зголемува нивната видливост.
„На сите нивоа во организациите, жените се со поголема веројатност да се бараат совети“, вели Карбони. „И кога ме прашаа за лошите страни на кажувањето не, секоја жена што ја интервјуирав рече дека ќе се чувствува лошо“. Но, таа нагласува дека истражувањето е јасно: женските директори кои се искачуваат на врвот се подобри стратези и повеќе размислуваат за тоа како го поминуваат своето време. Организациите можат да го завршат својот дел со следење на невидливата тимска работа, осигурувајќи дека таа е рамномерно распоредена меѓу вработените мажи и жени и охрабрувајќи ги сите лидери, особено жените, нескромно да им даваат приоритет на нивните најважни задачи.
Подвижни
Податоците од истражувањето покажуваат дека односите на повеќето жени, особено оние со колешките, се посилни од машките. Со текот на времето, тие стануваат посилни, повеќе меѓусебно поврзани и повеќе испреплетени. Карбони и Крос забележуваат дека ова повремено може да биде позитивно. На пример, стар контакт може да понуди нова можност или можности за вработување. Но, ако работите во динамична организација која бара брзо прилагодување на променливите барања, потпирањето на истите луѓе цело време може да му наштети на вашиот успех.
Успешните женски мрежи се пофлуидни. Жените на високи позиции знаат кога да ги деакцентираат старите врски во корист на новите.
Тие имаат пошироки граници
Највисоко рангираните, најдобро мрежни жени се поврзуваат со луѓе низ функции, географски области и деловни единици. Повторно, оние што се помалку успешни во вмрежувањето имаат тенденција да ја избегнуваат оваа тактика бидејќи изгледа непријатно или премногу промотивно.
Енергетски избалансиран
Повеќе од две децении истражувања покажуваат, можеби не е изненадувачки, дека луѓето со најдобри перформанси се сметаат за луѓе кои даваат најмногу енергија на нивните мрежи. Како тип на колега кој ја прави работата попривлечна, што потоа поттикнува подобри перформанси. Но, од мажите и жените се очекува да внесат различни енергии во врските. И ова е местото каде жените кои се ефективни во вмрежувањето се издвојуваат од помалку успешните жени. Тие покажуваат и компетентност и топлина, и интелигенција и емоционална интелигенција, според студиите – истражувачи и други – сугерирајќи дека мора да изградат доверба. „Најуспешните жени не ги минимизираат своите знаења, вештини и достигнувања; „Тие докажуваат дека можат да прават работи“, вели Крос. „Но, тие исто така користат хумор, присуство и мали гестови за да сигнализираат грижа и позитивност, и користат вештини за слушање за да поттикнат креативно размислување кај нивните колеги“.
