Во идеален деловен свет, преговарачите секогаш имаат подготвен план Б. Во стручната литература, ова се нарекува BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). Концептот е едноставен: не се согласувајте на договор ако имате подобра опција надвор од преговарачката маса.
„Сепак, во реалниот бизнис, менаџерите често се соочуваат со ситуации во кои нема алтернатива. Без разлика дали станува збор за единствениот градежен партнер кој може да ја заврши електраната на време, или за монополскиот снабдувач на клучни компоненти, преговорите често се водат во атмосфера каде што се чини дека прекинувањето на соработката е еднакво на деловно самоубиство.“
Како консултанти кои поминале 30 години обучувајќи преговарачи за зделки вредни стотици милиони долари, ние тврдиме дека преговарачите ретко имаат врзани раце колку што веруваат. Клучот за успехот на најискусните лидери лежи во способноста да се прошири дефиницијата за „алтернатива“ и да се промени динамиката на моќта преку четири клучни тактики, пишуваат Џонатан Хјуз и Саптак Реј, партнери во консултантската фирма Vantage Partners и водечки светски обучувачи за тактики на преговори во корпоративниот сектор.
Моќта на делумните алтернативи
Кога преговарачите бараат план Б, тие обично бараат совршено, целосно решение за замена на сегашниот партнер. Кога не го наоѓаат, паничат. Решението, сепак, лежи во потрагата по делумни алтернативи.
„Да земеме за пример технолошка компанија чиј долгорочен снабдувач на клучни електронски компоненти постојано ги зголемуваше цените и го намалуваше квалитетот. Целосна алтернатива не постоеше, бидејќи ниту еден друг снабдувач на пазарот немаше таков производствен капацитет. Прекинувањето на соработката би значело загуба од повеќе милиони долари и трајна штета на односите со клиентите.“
Го охрабривме клиентот да бара мали добавувачи. Пронајдени се двајца кои ги исполнуваа стандардите за квалитет, но заедно можеа да покријат само 30% од потребниот обем. Сепак, наместо да ги игнорираат како недоволни, компанијата потпиша договори со нив. Со тие 30% во џеб, се вратија кај монополскиот добавувач и му понудија избор: или намалување на цената со гарантиран раст на обемот или драстично намалување на нарачките. Соочени со губење на дел од безбедносниот колач, големиот добавувач попушти. „Делумната алтернатива го промени балансот на моќта“, пишуваат авторите за „Харвард бизнис ривју“.
Не преговарајте од позиција на страв
Кога чувствувате дека немате избор, природно е да се фокусирате исклучиво на сопствената ранливост и да станете дефанзивни, заборавајќи дека и другата страна има пукнатини во својот оклоп.
Во преговорите, зависноста ретко е еднострана. Ако зависите од добавувач за критичен материјал, тие многу често зависат од вас за стабилен приход. Дури и ако вашиот бизнис учествува со „само“ со 10% од вкупниот промет, за производител со високи фиксни трошоци, губењето на таков клиент е огромен финансиски удар и оптоварување на слободниот паричен тек. Малку преговарачи се подготвени да ризикуваат огромна загуба само за да го наметнат апсолутниот максимум на масата. Ако препознаете како се всушност избалансирани интересите, стравот исчезнува.
Купување време и премолчена согласност
„Кога моќен преговарач ви дава ултиматум „земи го или остави го“, не сте обврзани веднаш да го прифатите или отфрлите.“ Секогаш постои трета опција: одложување и преформулирање на одговорот. Роковите и ултиматумите на агресивните преговарачи речиси секогаш можат да се продолжат со едноставно објаснување: „Ни треба повеќе време за внатрешна евалуација.“
Исто така, во пракса е исклучително корисно да се направи разлика помеѓу активната и премолчената согласност. Една глобална компанија за микропроцесори забележа дека нејзиниот единствен добавувач наплаќа двојно повисоки цени за истите компоненти во зависност од локацијата на фабриката. Наместо да влегуваат во формални и ризични преговори (каде што добавувачот можеше да ги зголеми сите цени на максимално ниво), менаџерите едноставно почнаа да ги плаќаат сите фактури по најниска цена, со кратка забелешка: „Откриена е грешка во единечната цена, го плативме износот според вашата применлива тарифа од друга локација.“
Испораките се обновени бидејќи прекинот на снабдувањето би претставувал премногу оперативна ескалација за добавувачот. Премолчената согласност траеше речиси една година, сè додека пазарот не се смири и не се зајакна преговарачката позиција на клиентот за да се потпише нов, пофер глобален договор“, пишуваат Хјуз и Реј.
Разликувајте ја компанијата од човекот што седи спроти вас
Кога преговарате, мора да направите јасна разлика помеѓу организацијата и поединецот што ги води преговорите. Ова отвора простор за таканаречени процедурални алтернативи.
„Во еден од нашите проекти, голема дистрибутивна компанија ги игнорираше барањата на нашиот клиент, тврдејќи дека неговиот промет од неколку милиони долари е незначителен за нивниот систем. Сепак, деталната анализа покажа дека овој мал промет бил клучен за постигнување на квотата на новоформираниот сектор во рамките на таа дистрибутивна компанија, а со тоа и за личниот бонус и угледот на жената што ги водеше преговорите.
Дознавајќи дека таа сака да го изгради своето име врз профитабилни договори, клиентот направи неколку тактички потези: тој потпиша помал договор со нејзиниот нов, гладен конкурент и го објави во медиумите, а во исто време побара од еден од неговите големи клиенти (кој беше клучен клиент на истите дистрибутерски куќи) да се залага на повисоко ниво. Притисокот низ процесот и „комуникацијата зад сцената“ го принудија преговарачот да се откаже од играта и да понуди реални услови“ е пример од текстот на авторот.
Претворете ги заканите во предупредувања
Комуницирањето алтернативи е уметност. Заканите како: „Ако не ја намалите цената, ќе ја прекинеме соработката“ секогаш предизвикуваат одбранбен став и контрамерки. Наместо тоа, успешните преговарачи користат предупредувања. Предупредувањата се фокусирани на самораст и заштита на сопствениот бизнис, а не на повредување на другата страна:
„Едноставно не можеме финансиски да ја испорачаме цената што ја барате.“ Доколку не најдеме поразумен модел, ќе бидеме принудени да бараме алтернативни решенија за да го заштитиме сопствениот бизнис, иако знаеме дека ова ќе донесе големи трошоци и неизвесност за двете страни.“
Кога преговорите ќе дојдат во ќорсокак, последната и изненадувачки ефикасна алатка е апелот за праведност. Во експерименти е докажано дека луѓето ги отфрлаат економски профитабилните договори ако ги сметаат за многу нефер. Кога ја принудувате другата страна да го оправда своето нереално барање со аргументи за логика и фер-плеј, тие често прават отстапки, не затоа што ја изгубиле моќта, туку затоа што не можат рационално да ја бранат својата позиција на алчност пред јавноста или сопствениот менаџмент.