На интервју за работа, може да биде речиси совршено. Харизматично, самоуверено, елоквентно. CV-то е импресивно, резултатите се таму, визијата е убедлива. Делува како личност која ќе го движи тимот и ќе донесе резултати.
Неколку месеци подоцна, реалноста го побива секој заклучок од интервјуто. Луѓето почнуваат да си заминуваат. Идеите на другите луѓе се отфрлаат. Заслугите стануваат негови, грешките туѓи. Критиката се перцепира како напад, а несогласувањето како непослушност.
Токму ова е еден од најголемите проблеми при вработување луѓе за лидерски позиции: квалитетите што го прават некого многу лош лидер понекогаш му помагаат да остави одличен прв впечаток.
Даглас Х. Рејнолдс и Стивен Г. Рогелберг, автори на анализа објавена во неодамна објавениот „Харвард бизнис ривју“, предупредуваат дека класичното интервју честопати не е доволно добро за да се препознаат ваквите кандидати. Истражувањето што го цитираат покажува, на пример, дека нарцисоидните поединци честопати се оценуваат како попривлечни, симпатични, па дури и шармантни за време на кратки средби. А интервјуто за работа е токму таква ситуација – кратко, врз основа на првиот впечаток.
Проблемот станува многу посериозен кога се вработува директор или менаџер кој ќе управува со десетици или стотици луѓе.
Добрата биографија не кажува каков шеф ќе биде некој.
Токсичен лидер не е само непријатен колега. Последиците од неговото однесување се шират како вирус.
Истражувањето цитирано од Рејнолдс и Рогелберг го поврзува таквото лидерство со помало задоволство на вработените и помала посветеност на работата, но и со полоши резултати и помалку креативност. Податоците од истражувањето објавено во MIT Sloan Management Review се особено впечатливи: во периодот познат како „Големата оставка“, токсичната корпоративна култура беше 10,4 пати подобар предиктор за заминување на вработените отколку нивото на заработка.
Затоа грешката во изборот на менаџер може да биде многу поскапа отколку што изгледа во времето на вработувањето. Компанијата не само што добива погрешна личност. Може да изгуби добри вработени, да ги оштети односите меѓу тимовите, да ја ослабне довербата и на крајот да мора повторно да бара некого за истата позиција.
Авторите веруваат дека решението не е луѓето што спроведуваат интервјуа за да се обидат да станат психолози и да дијагностицираат кандидати. Комплицираните тестови за личноста не се нужно потребни. Многу повеќе можат да откријат различни прашања од оние што вообичаено се поставуваат.
Прашајте за неуспеси
Кандидатот кој сака да остави впечаток е обично добро подготвен да зборува за своите резултати. Тој ќе знае како ја зголемил продажбата, го реорганизирал секторот, решил криза или започнал важен проект. Станува многу поинтересно кога разговорот се свртува кон она што не функционирало.
Рејнолдс и Рогелберг препорачуваат прашања како:
„Опишете проект кој не успеал. Кој конкретно бил вашиот придонес за тој неуспех?“
Или:
„Кажете ми за ситуација каде што член на вашиот тим не се согласил со вас и на крајот бил во право. Како реагиравте?“
Ваквите прашања бараат нешто многу посложено од презентирање на успехот. Тие бараат способност да се признаат сопствените грешки, да се прифати придонесот на другите луѓе и да се покаже како се однесува една личност кога работите не одат според планот.
Токсичните кандидати, според искуството на авторот, честопати лесно зборуваат за своите успеси и силни страни, но имаат повеќе проблеми кога треба да ги објаснат сопствените неуспеси, зависноста од помошта на другите или искуството на луѓето кои работеле со нив. Исто така е важно прашањата да не бидат хипотетички. „Што би направиле кога…?“ му овозможува на кандидатот да понуди идеален одговор. Тоа кажува многу повеќе, „Што направивте кога тоа всушност се случи?“
Обрнете внимание на тоа кој е виновен, а кој заслужува
Не е доволно да се слушне само содржината на одговорот. Важно е да се следи шемата.
Кога кандидатот зборува за неуспех, дали проверувате дали тој презема специфичен дел од одговорноста или проблемот бил пазарот, колегите, претходниот менаџер и околностите?
Кога зборува за успех, дали има други луѓе во неговата приказна?
Авторите предлагаат кратко дополнително прашање:
„Кој ви помогна да успеете?“
Ако кандидатот зборува за тимот воопшто, може да се оди чекор понатаму:
„Наведете едно лице кое беше клучно за тој успех. Што конкретно направи?“
Лице кое дури и тогаш не може да наведе значаен придонес од колега, всушност може да ви кажува многу и да пали сијалица. Истото важи и за кандидатот кој ја претвора приказната за сопствениот неуспех во приказна за тоа како сите други направиле грешки, а тој „го спасил денот“. Ова всушност е проверка на нешто што CV-то тешко може да го покаже: дали кандидатот се доживува себеси како дел од тимот или како протагонист на секоја бизнис приказна.
Колку е повешт кандидатот, толку е поголема опасноста
Постои уште една стапица во пишувањето на авторот.
Колку е поимпресионирана компанијата од експертизата и минатите перформанси на една личност, толку е полесно да се игнорираат предупредувачките сигнали за однесување. Затоа, авторите препорачуваат техничките и меѓучовечките вештини да се оценуваат одделно. Еден дел од тимот може да процени колку добро кандидатот ја познава работата, додека друг треба да се фокусира на тоа како соработува, прифаќа критики, решава конфликти, развива луѓе и ја дели одговорноста.
Само потоа оценките треба да се комбинираат.
За менаџерски позиции, меѓучовечките вештини треба да имаат барем иста тежина како и експертизата. Исклучителната техничка оценка не треба автоматски да ги замени неколку сериозни предупредувања за начинот на кој една личност работи со луѓе. Врвен експерт што на крајот го уништува тимот можеби не е врвен поттик. Тоа може да биде многу скапа грешка.
Еден разговор не е доволен
Дури и најдоброто интервју не може целосно да открие човек. Некој можеби има лош ден. Некој друг можеби дал се од себе во тој час. Ова го прави многу поважно да се бара шема што се повторува низ повеќе извори.
Ако неколку луѓе независно го забележат истиот проблем, сигналот станува посериозен. Проверките на препораките можат да се фокусираат и на прашања што ретко се поставуваат: Како колегите и подредените се однесуваа кон кандидатот? Дали имал проблеми во соработката со другите сектори? И можеби наједноставното прашање од сите – дали би го вработиле повторно?
На крајот, можеби најголемата грешка при вработувањето на лидер е токму фасцинацијата со неговата приказна. Импресивните кандидати се многу добри во објаснувањето што постигнале, какви проблеми решиле и како ги промениле компаниите за кои работеле. Но, за изборот на добар лидер постои друго прашање, можеби поважно од сите резултати во биографијата:
Што се случи со луѓето што работеа со него?
Фото: Gemini