„Многу менаџери денес сè уште управуваат со вработените според правилата што важеле пред четириесет години. Контролата, строгата хиерархија и верувањето дека најдобрите резултати се постигнуваат преку комбинација од награди и казни останаа дел од секојдневната деловна пракса, иако природата на работата значително се промени“, напиша пред неколку дена Марсел Швантес, бизнис консултант и експерт за лидерство. Текстот на Швантес стана еден од најчитаните за кратко време и го привлече вниманието не само на деловниот свет. Тој предупреди дека токму овие навики можат да бидат причините зошто компаниите губат квалитетни луѓе, а тимовите не го реализираат својот целосен потенцијал.
Тој дошол до тој заклучок врз основа на лично искуство. Како менаџер, тој се соочил со фактот дека вработените го напуштаат неговиот тим и дека дел од одговорноста за ова лежи на начинот на кој управувал. Тој верувал дека работата на менаџерот е да постави насока, да го контролира процесот, да наградува пожелно однесување и да го корегира она што го сметал за погрешно. Дури кога таков пристап престанал да дава резултати, тој почнал да ги доведува во прашање верувањата врз кои се темелел.
Швантес верува дека најголемиот предизвик за современите менаџери не е усвојувањето нови техники на управување, туку откажувањето од навиките што ги сметале за неопходни за одржување на авторитетот со години.
Верувањето дека поголема контрола носи подобри резултати
Традиционалниот модел на управување се потпирал на јасна поделба на улогите: менаџерите донесуваат одлуки, а вработените ги извршуваат. Преиспитувањето на авторитетот не било охрабрувано, додека послушноста честопати се изедначувала со професионализам. Таквиот пристап би можел да одговара на одредени индустриски системи, во кои задачите биле строго дефинирани и повторувани според однапред одредени процедури. Сепак, Швантес истакнува дека денес тоа станува пречка во работните места што бараат независно размислување, решавање проблеми и иновации.
„Кога менаџерот инсистира да контролира секој чекор, тој остава малку простор за вработените да ги развијат своите идеи и да преземат одговорност за одлуките. Алтернативата не е отсуство на правила, туку различна распределба на одговорностите. Менаџерот треба јасно да го дефинира очекуваниот резултат, роковите и ограничувањата за донесување одлуки, а потоа да им остави на вработените да изберат како да ја извршат работата.“
Улогата на менаџерот потоа се префрла од следење на секоја постапка кон отстранување на пречките, обезбедување поддршка и оценување на постигнатите резултати“, пишува советникот.
Набљудување на вработените исклучиво преку нивните перформанси
Друга навика што ја издвојува Швантес е сведувањето на односот со вработените на едноставна размена: работа за плата, перформанси за награда, резултат за признание. Во таков однос, лицето станува првенствено извршител на одредена функција. Неговите професионални амбиции, интереси, идеи и потреба за развој остануваат во втор план.
Швантес им предлага на менаџерите повторно да ја проценат колку добро навистина ги познаваат луѓето што ги управуваат. Дали знаат што ги мотивира, со какви тешкотии се соочуваат и во која насока сакаат да ја развијат својата кариера?
Овие прашања не се само израз на лично внимание. Тие му овозможуваат на шефот подобро да ги разбере способностите и потенцијалот на вработените, наместо да ги оценува исклучиво врз основа на тековните деловни резултати. Тој особено предупредува на практиката во која професионалниот развој се дискутира само еднаш годишно, за време на формална евалуација на перформансите. Тој верува дека ваквите дискусии треба да бидат редовен дел од соработката меѓу менаџерите и вработените.
Стравот како мотивација
Третата навика, според Швантес, е можеби најштетната. Станува збор за верувањето дека одредена количина на заплашување ги држи вработените дисциплинирани и ги охрабрува да работат подобро.
Во својата советничка работа, тој сè уште се среќава со шефови кои го мешаат стравот со почит, а послушноста со вистинска посветеност на работата.
Меѓутоа, кога вработените се плашат од грешка, критика или конфронтација со претпоставен, нивното внимание е сè повеќе насочено кон избегнување на непријатност. Наместо да размислуваат како да го подобрат бизнисот, тие почнуваат да размислуваат како да се заштитат себеси.
Затоа Швантес ја нагласува важноста на психолошката безбедност, т.е. работна средина во која луѓето можат да поставуваат прашања, да признаваат грешки, да изразуваат различно мислење и да преземаат разумни ризици без страв од понижување или одмазда. Психолошката безбедност, нагласува тој, не значи отсуство на одговорност. Тоа значи дека вработените можат отворено да зборуваат за проблемите без да биде казнувана нивната чесност.
Еден од наједноставните начини менаџерот да ја процени атмосферата што ја создава е да обрне внимание на сопствената реакција кога некој му се спротивставува. Дали тој го доживува различното мислење како предизвик на авторитетот или како можност да се види одреден проблем од поинаков агол?
Според Швантес, ваквите реакции им покажуваат на вработените дали чесноста е навистина добредојдена во нивната работна средина.
Авторот, исто така, предлага практичен почеток на промена: менаџерот да препознае навика со која непотребно ги контролира вработените и да ја замени со постапка што им дава поголема самодоверба, независност или можност да го изразат своето мислење. Швантес е убеден дека однесувањата што некогаш им помагале на менаџерите да останат под контрола, денес може да бидат токму работите што ги спречуваат вработените да постигнат подобри резултати.