Наредба или делегирање – кое е правилното менаџирање?

23

dirigent

Фото: Pixabay

Малкумина менаџери можат да ја воочат разликата меѓу наредба и делегирање. Многу често тие се прашуваат дали воопшто постои разлика и дали таа е важна.

„Многу е важна разликата. Клучната разлика меѓу наредбите во однос на делегирањето е што луѓето чекаат некој да им нареди и не го употребуваат мозокот. Наредбата значи дека нема потреба другата страна да размислува. Тоа значи дека мора да е едноставна, јасна, прецизна и концизна, за да може другата страна да ја сработи. Секогаш кога ќе се додаде некаква комплексност или каде што треба да се донесе некаква одлука, тоа веќе не е наредба. Затоа и во војската се избегнуваат такви наредби и тие се многу прецизни и јасни. Но, тоа е војска. Во бизнисот, нас ни требаат вработени што ќе го употребат мозокот, што ќе додадат нешто во активноста. Разликата е во тоа дали се користи мозокот или не, таму каде што има наредби, нема потреба од употреба на мозокот и најчесто има потреба од извршители“, вели Јован Маџовски, регионален менаџер на CEED за Македонија, Србија, Босна и Херцеговина, Албанија и Молдавија.

Втората разлика меѓу наредбите и делегирањето е одговорноста. Кога менаџерите даваат наредби, тогаш одговорноста е целосно нивна.

„Нема одговорност кај другата страна – треба само да се спроведе наредбата. Додека при делегирањето, другата страна ја презема и одговорноста за тоа како и дали треба нешто да се направи. Дадена е генерална насока што треба да се прави, а за деталите како тоа да се направи, треба да се даде слобода, за да биде најсоодветно на конкретната активност. Тоа што е најинтересно е дека најголемиот дел од луѓето се пофокусирани и за одредена тематика се покомпетентни и подобро можат да донесат одлука отколку самиот менаџер затоа што менаџерот е дефокусиран, односно се фокусира на многу работи, а одреден вработен е фокусиран на одредената област. Нормално дека таа фокусираност, таа посветеност и тоа време ќе даде подобар квалитет, отколку некој што треба да сработи десет работи од различни области, (маркетинг, финансии, продажба итн.). Фокусот си го прави своето. Значи, клучната разлика е одговорноста, дали го употребуваат мозокот и дали другата страна има потреба да носи одлука“, вели Маџовски.

Кога има делегирање, вработениот мора да носи одлуки. Во зависност колку е слободен да донесе сам одлуки и дали воопшо се бара од него да донесе одлуки, се гледаат нивоата на делегирањето. Највисокото ниво на делегирање е кога вработениот во било каква ситуација или проблем, сам ја согледува, размислува што треба да се направи и прави анализа што е најдоброто решение, носи одлука и ја спроведува одлуката, без притоа да бара “зелено светло“ од својот претпоставен. Вработениот има комплетна одговорност и ингеренции за тој домен на работа.

„Делегирањето мора да биде поставено со некои овластувања, граници до каде може да се оди, за да не се случи одреден вработен за некој проблем воопшто да не го извести претпоставениот, а тоа да излезе дека е стратешки битен проблем. Затоа мора да се постават параметри, до каде се ингеренциите на вработениот и во кои ситуации излегува од границите. Тие параметри се поставуваат со некави индикатори, најчесто финансиски. На пример: ако одлуката може да предизвика трошоци за фирмата над 1.000 евра или ако е тоа продажба над 2.000 евра, едноставно вработениот нема ингеренции да ја менува цената или било што да прави. За се мора да се консултира со својот претпоставен. Значи мора да се постават некои граници. Тоа е највисокото ниво на делегирање, кога вработениот има слобода во рамките на тие граници, во рамките на својот опис на работното место да донесува одлуки. Дел од тие одлуки нема секогаш да бидат точни. Треба да се прифати дека вработениот во фазата на развој нема секогаш да донесе правилна одлука и дека фирмата понекогаш ќе загуби. Како што е во спортот, фудбалерот кога ќе шутне кон голот, не дава секогаш гол. Значи треба да шутне три пати, пет пати, некогаш и дваесет пати и нема ниту еднаш да даде гол. Така е и во бизнисот. Менаџерите очекуваат дека вработените треба да донесат 100% добри одлуки. Тоа е невозможно, затоа што ниту самите менаџери не донесуваат 100% добри одлуки“, вели Маџовски.

Менаџерите треба врз основа на ситуацијата да донесат одлука дали ќе наредуваат или ќе делегираат. Има ситуации кога нема простор и време да се реагира и тогаш наредбите даваат најдобар резултат. Меѓутоа, во ситуации кога менаџерите сакаат стратешки да ги развијат вработените, тогаш треба да делегираат за тие да имаат можност да се стекнат со одредено знаење и да станат покомпетентни.