Лукас ван Вис е човек со богато искуство. Работел во компании како Philips, Shell, KPN, а од 2001 година е потпретседател за човечки ресурски во холандската авиокомпанија KLM.
Ван Вис е ко-автор и уредник на четири книги и повеќе меѓународни статии за кариерен менаџмент, развој, HR практики. Тој е член на Одборот на холандската асоцијација за управување со персонал и потпретседател и член на Одборот на европската асоцијација за управување со човечки ресурси, која е “чадор” организација за повеќе од 30 национални асоцијации за човечки ресурси во Европа.
Лукас ван Вис беше гостин – говорник на Осмата интернационална конференција за човечки ресурси, што во октомври се одржа во Скопје, во организација на Македонската асоцијација за човечки ресурси.
БИ: Господине ван Вис, имате големо искуство во менаџирање на човечки ресурси во резлични успешни компании. Дали постои универзална тактика што може да се примени кај сите компании?
А) Запознајте го тимот за човечки ресурси со кој работите и бизнисот во кој работите;
Б) Направете план со кој ќе ги усогласите вашата ЧР стратегија со потребите на бизнисот;
В) Добијте согласност од сите засегнати страни, спроведете го и адаптирајте го вашиот план (и тим) ако и кога треба.
БИ: Што најмногу ги мотивира вработените: платата на крајот на месецот, бонуси, добри меѓусебни односи, вредности или комбинација од повеќе работи?
Ова нè води до политиките како да ги задржиме луѓето во компанијата. Во топ пет тактики на задржување, мерени во однос на важноста и ефективноста, стимулациите се последни. Број еден е предизвикот на работното место, под два се можности за развој на кариерата, три е лидерство и четири работната околина.
БИ: Како дефинирате продуктивен тим билдинг? Како да се одржи ефективен тим билдинг што нема да одземе многу време и ќе придонесе за бизнисот?
Според мене, тоа би биле две тимски сесии годишно надвор од канцеларија. Се започнува со вечера или некоја друга релаксирачка активност со цел членовите да се опуштат и да бидат поотворени. Вториот ден треба да се разгледаат најмалку две различни теми како на пример a) сите неоперативни или тактички прашања што тимот ќе ги произнесе и се од голема важност за барем двајца членови од групата; б) да се даде увид во смисла до каде сте со сопствениот развој споредено со работата што во моментот ја работите; в) да се дискутира и прилагоди планот за човечки ресурси и ако е потребно да се направат промени во бизнисот за или од засегнатите страни; г) да се разгледат останати активности како меѓучовечки односи во различни тимови; д) сумирање на главните заклучоци донесени во денот и евалуирање на тимот во завршната сесија.
БИ: Може да споделите пример како сте изменаџирале/решиле конкретен проблем?
Една од компаниите за кои работев почна со отворање интернационални подружници. За да ја отвориме првата канцеларија во странство, испративме двајца од нашите домашни работници да работат таму шест до 12 месеци, ветувајќи им дека ќе добијат соодветно работно место веднаш штом се вратат во Холандија. Кога нивниот престој се приближуваше кон крајот, Холандскиот работнички совет се пожали дека нема соодветни понуди за работа и дека нашите напори да ја глобализираме компанијата се осудени на пропаст. Решив малку сам да истражам и ги викнав двајцата работници во мојата канцеларија за да разговарам со секој од нив посебно. Се воспостави дека имале љубовни афери додека биле надвор и токму поради таа причина не сакале да дојдат дома, иако и двајцата беа женети. Се договорив со нив дека треба да ја прифатат првата понуда за работа и ветив дека ќе ја чувам тајната, под услов да кажат пред Советот дека дошло до недоразбирање и дека мојот оддел за човечки ресурси се однесувал најкоректно со нив.
БИ: Вие бевте одговорен за интеграцијата што следуваше по спојувањето на Air France и KLM во 2004 година. Како се справивте со целиот процес на реформи?
Прво мојот француски колега и јас добро ја дефиниравме нашата професионална врска и се осигуравме дека и нашите тимови се добро запoзнаени преку закажување на редовни состаноци и настани. Второ, поставивме агенда за човечки ресурси со наједноставните задачи преку комбинирање на некои од нашите ресурси и напори во поддршка на бизнисот. Трето, станавме прв пример за нашите деловни партнери и им покажавме како успешно се работи заеднички, што ни помогна во подоцнежната фаза во менаџирање на чувствителни прашања во процеси на пост-спојувањето.
