Кога тимот не ги постигнува очекуваните резултати, менаџерите често ја наведуваат организациската култура како главен проблем. Сепак, причината може да биде многу поспецифична: одлуките што ги донесуваат, начинот на кој ги водат луѓето и фактот дека се оддалечиле од нивната секојдневна работа.
Според извештајот на iHire „Токсични работни места 2026“, дури 79 проценти од вработените кои доживеале токсично работно место го навеле лошото лидерство и менаџмент како причина. Меѓу проблемите, тие го издвоиле неетичкото однесување на менаџерите, недостатокот на одговорност и недостатокот на поддршка.
Pаководителите честопати имаат поинаква дијагноза. Кога деловните резултати се влошуваат, организациската култура станува погодно објаснување за проблемите што не можат лесно да се припишат на една личност.
Глорија Сент Мартин-Лори, авторка која се занимава со работата на компаниите и однесувањето на нивните менаџери речиси две децении, верува дека токму ова е една од стапиците на лидерството. Полесно е да се обвини нешто што се протега низ целата организација отколку да се доведат во прашање сопствените одлуки.
„Што конкретно правам што води до овие резултати?“ е прашањето од кое, според неа, треба да започне секој сериозен преглед на деловните перформанси.
Кога лидерот ќе се оддалечи од работа, тој ги губи од вид проблемите
Менаџерите честопати не се свесни колку далеку се оддалечиле од секојдневната работа на своите тимови. Како што објаснува Јана Бун, виш потпретседател за развој на бизнисот во агенција за дигитален маркетинг, проблемот што се претставува како прашање на организациската култура честопати е всушност последица на растојанието помеѓу менаџерите и вработените.
Лидерите кои долго време биле надвор од непосредниот работен процес можат да изгубат од вид што ја отежнува работата на вработените. Должностите, процедурите и притисоците се менуваат во меѓувреме, но менаџерите понекогаш продолжуваат да донесуваат одлуки врз основа на претпоставки кои повеќе не одговараат на реалноста.
Наместо веднаш да бараат решение или да заклучат дека на вработените им недостасува знаење и вештини, тие треба да ги прашаат како се чувствуваат во врска со работата, темпото на работа и работната средина. Подеднакво е важно навистина да ги слушаат одговорите, без да брзаат да ги оспоруваат или да понудат свое објаснување.
Следниот чекор е да се замени општата проценка на лошата култура со конкретно прашање: Која одлука доведе до проблемот? Дали нешто беше одобрено без доволно проверки, дали важните сигнали беа игнорирани или вработените беа наградени за однесување кое не беше во најдобар интерес на компанијата?
Примерот на Боинг покажува колку важен може да биде таков преглед. Откако панел од трупот падна од авионот 737 Max на „Аласка ерлајнс“ во лет во јануари 2024 година, Федералната администрација за воздухопловство на САД (FAA) спроведе ревизија која посочи на проблеми во безбедносните процедури на компанијата.
Тогашниот шеф на FAA, Мајкл Витекер, за NBC News изјави дека културата во Боинг го дава масовното производство пред безбедносните стандарди. Сепак, проблемот не бил само во апстрактните вредности на компанијата. Беа посочени и специфични протоколи, одлуки и процедури кои не одговараа на декларираниот безбедносен приоритет.
Истиот принцип може да се примени и во други индустрии. Пред да се припишат лошите резултати на атмосферата во колективот, потребно е да се утврди што е наградено, што е премолчено и кои одлуки на менаџментот придонесуваат за проблемот.
Самооценувањето не е доволно ако се базира само на тоа како менаџерот се гледа себеси. Затоа, Јана Бун препорачува лидерите да побараат искрена проценка на нивните силни и слаби страни од три групи луѓе: претпоставени, колеги и вработени кои директно им известуваат.
Нивните одговори веројатно нема да бидат исти. Токму разликите помеѓу овие перспективи се особено важни бидејќи покажуваат дали начинот на кој лидерот го доживува сопственото однесување се разликува од искуството на луѓето кои работат со него.
Клучот е да ги слушате одговорите без да ги оправдувате, објаснувате или браните сопствените постапки. Потоа треба да ги спореди добиените повратни информации со сопствената проценка за тоа што прави добро и што би можел да промени.
Таквата анализа може да биде непријатна, но често е покорисна од работилниците и анкетите за организациската култура кои не водат до промена на однесувањето.
Важен дел од проблемот лежи во тоа како менаџерите реагираат кога вработените посочуваат тешкотии. Истражувањето од Универзитетот во Ајова покажа дека менаџерските тимови покажуваат поголема итност во реагирањето на проблемите кога вработените им ги посочуваат отколку кога веднаш нудат решение заедно со проблемот.
На прв поглед, инсистирањето на решение изгледа како разумен бизнис услов. Сепак, во пракса, тоа може да доведе до тоа вработените да молчат додека не се најде одговор, дури и кога проблемот е сериозен и бара итен одговор.
Затоа менаџерите треба да ги охрабрат вработените да пријават проблем дури и кога не знаат како да го решат. Ако секој приговор се прифати само кога со него ќе пристигне предлог за решение, компанијата ризикува предоцна да добие информации за сериозни неуспеси.
Истото важи и за менаџментот: кога лошите резултати се објаснуваат со нејасна „култура“, одговорноста се дисипира, а причината останува недопрена. Меѓутоа, кога ќе се утврди која одлука или однесување го предизвикува проблемот, се отвора простор за конкретна промена.
Не ви е потребна нова анкета, работилница или презентација за да започнете. Сè што е потребно е лидерите повторно да се поврзат со луѓето што ја работат работата, да ги преиспитаат сопствените одлуки, да побараат искрени повратни информации и да ги охрабрат вработените да разговараат за проблемите пред да имаат готово решение.
Затоа што кога резултатите почнуваат да се намалуваат, одговорот можеби не е компанијата да ја промени својата култура. Можеби лидерот треба да го промени начинот на кој ги води луѓето.
Фото: Gemini