На тимските состаноци, менаџерите им се заблагодаруваат на аналитичарите кои останале на работа до полноќ за да завршат презентација за клиент. Извршните директори испраќаат е-пошта низ целата компанија нарекувајќи ги вработените на првата линија херои, а многу компании користат апликации за пофалби каде што секоја благодарница е објавена на страница што сите вработени можат да ја видат.
Секој од овие менаџери сака другите да видат како изгледа квалитетната работа и да се обидат да го достигнат истото ниво. Малкумина очекуваат вработените да почнат да работат помалку откако ќе слушнат пофалби. Сепак, кога луѓето веруваат дека веќе направиле нешто извонредно, тие имаат помалку причини да продолжат да ја докажуваат својата вредност. Повеќето менаџери никогаш не забележуваат дека таквите вработени постепено го намалуваат својот напор, пишува QZ.
Вработените ја оценуваат пофалбата според она што следува по неа
Многу вработени на Instacart ги споредуваа пофалбите што ги добиваа со износите на нивните плати и им беше тешко да ги сфатат сериозно. Тие чувствуваа дека компанијата ги манипулира кога ги нарекува херои, а во исто време не им ги зголемува платите. На повеќето од нив им беа толку потребни парите што не можеа да ги напуштат своите работни места. Тие продолжија да работат за компанијата, но неволно.
Другите вработени веруваа во секој збор од кампањата. За нив, дури и доаѓањето во редовна смена за време на пандемијата претставуваше нешто благородно. Тие уживаа да бидат нарекувани херои и имаа позитивно мислење за Инстакарт, но една година подоцна ниту еден од нив повеќе не работеше таму. Врз основа на насмевката на вработениот, менаџерот не може да заклучи дали тоа лице планира да остане во компанијата.
Во 2020 година, Инстакарт ја претстави целата своја работна сила како примерна. Во првите месеци од пандемијата, нарачките за намирници нагло се зголемија, па компанијата ја започна кампањата „Херои на домаќинствата“, со цел да регрутира уште 300.000 луѓе да купуваат и доставуваат намирници до своите корисници. Кампањата беше придружена со реклами на социјалните мрежи во кои работниците беа претставени како херои.
Тим истражувачи предводен од Линдзи Камерон од Вортон школата на Универзитетот во Пенсилванија интервјуирал некои од тие работници во текот на летото, а потоа повторно шест месеци подоцна. Тие откриле дека вработените реагирале на кампањата на многу различни начини.
Некои сметале дека самото работење во нормални смени ги прави херои, па затоа не гледале причина да одат чекор понатаму за да се сретнат со клиентите. Најголемата група работници била некаде помеѓу овие крајности. Тие се чувствувале непријатно кога ја споредувале својата работа за доставување намирници со она што го прават лекарите и медицинските сестри.
Многумина од таа група отишле подалеку од обврската за да докажат дека ја заслужуваат титулата херој. Некои се снабдиле со тоалетна хартија за клиентите кои не можеле да ја најдат, додека други отишле во друга продавница за да купат производи што не биле достапни на почетокот.
Сепак, нивното мислење за Инстакарт се влошило со текот на времето, бидејќи бакшишите станувале помали, а нарачките станувале сè потешки за добивање. Како што пандемијата се смирувала, многумина се префрлиле на други апликации каде што можеле да изградат лојална база на клиенти.
Пофалбите на раководителите не чинат ништо. Сепак, вработените забележуваат дали љубезните зборови на менаџерот некогаш се проследени со повисока плата, помалку работа или подобар третман. Кога шефот ги нарекува работниците херои, но не им ги зголемува платите, оние со најмалку пари на располагање престануваат да му веруваат на зборовите. Други ги земаат таквите пофалби како доказ дека веќе направиле доволно.
Пофалбата на еден вработен го менува однесувањето на неговите колеги
Сепак, повеќето пофалби во компаниите се даваат на поединци, пред другите вработени.
Секој колега во просторијата потоа почнува да се споредува со лицето кое ја добило наградата. Некои ја користат споредбата како поттик да станат подобри во својата работа. Други чувствуваат огорченост кон пофалениот колега и почнуваат да работат против него.
Двајца истражувачи од Универзитетот во Шангај ги пронајдоа обете реакции во анкета на привремени работници преку агенции. Тие работници ги поминуваа деновите покрај колеги со полно работно време кои имаа повисоки плати.
Некои привремени работници верувале дека добро си ја работат работата и имале поголема веројатност да стекнат нови вештини додека работеле. Другите биле помалку сигурни во себе. Тие имале поголема веројатност да чувствуваат негодување кон вработените со полно работно време и признаваат дека намерно ги игнорирале колегите или им давале таканаречен „молчалив третман“.
Кога луѓето веруваат дека можат добро да си ја работат работата, тие имаат тенденција да ја гледаат колешката која штотуку била пофалена од нивниот шеф како некој што можат да го достигнат. Тие се обидуваат да научат што знае таа колешка.
Сепак, оние кои веќе се преоптоварени или несигурни во своите способности ја перцепираат истата личност како некој што никогаш нема да можат да го достигнат. Бидејќи не очекуваат да можат да ја стигнат, тие се обидуваат да ја повлечат назад.
Според истражувачите од Шангај, таквото поткопување од страна на колегите се случува далеку од очите на раководителите, што го отежнува откривањето.
Како може шефот да спречи завист кај вработените
Менаџерите можат да им помогнат на остатокот од тимот да веруваат дека тие самите можат да работат на ниво на вработениот што штотуку го пофалиле.
Истражувачите од Универзитетот во Шангај препорачуваат на вработените јасно да им се објасни зошто некој го добил признанието и што треба да направат другите за да го заслужат.
Тие исто така предлагаат да се избере по еден вработен од секоја група работници со слично искуство за пофалба. На овој начин, секој вработен може да се спореди со некој што е на приближно исто ниво на знаење и способности.
Работниците се чувствуваат поподготвени да ги исполнат очекувањата кога менаџерот јасно им кажува што се бара од нив и им обезбедува обука за да им помогне да ги исполнат тие барања.
Пораката за менаџерите е едноставна: јавното признание може да ги мотивира вработените, но само ако веруваат дека имаат реална шанса самите да го добијат. Во спротивно, пофалбите наменети за еден вработен можат да станат извор на незадоволство, скриена завист и конфликт во тимот.