Билјана Шамакоска Ангелова е директор за човечки ресурси во Макстил АД. Како што вели, Макстил е компанија која Секторот за човечки ресурси го третира како партнер, особено кога се носат одлуки врзани со вработените. Оваа компанија и покрај тешката финансиска состојба континуирано вложува во обука и развој на своите вработени паралелно со инвестирање во технологијата. Во однос на мотивацијата, според Шамакоска Ангелова, компаниите треба да изградат систем на мотивација, кој ќе ги земе во вид и материјалните и нематеријалните фактори, како и различните стимули кои влијаат на различни групи на луѓе. Само така компанијата ќе може да ги задржи добрите вработени.
Билјана Шамакоска Ангелова е член на Македонската асоцијација за човечки ресурси.
БИ: Колку компаниите се свесни дека најголема вредност за компанијата е човечкиот капитал?
Кога се зборува за човечкиот капитал како најголема вредност на компанијата, мора да се има предвид дека најголема вредност се оние работници кои се соодветно избрани, обучени, мотивирани, кои редовно доаѓаат на работа и квалитетно и посветено ги извршуваат работните задачи. Искуството покажува дека не сите вработени се такви. Поради тоа, ние како професионалци во областа на човечките ресурси, треба да изготвиме и имплементираме соодветни програми и акциски планови во насока на добивање на вработени кои навистина ќе бидат наша најголема вредност. За да може тоа да се оствари, компаниите (сопствениците и врвниот менаџмент) мора да имаат разбирање за потребата од соодветно поставени програми и планови, како и да ја поддржат нивната имплементација. Мислам дека ваквото разбирање, односно свест, во континуитет се зголемува, особено во актуелните услови на стопанисување кога се соочуваме со постојани турбулентни промени во окружувањето и недостаток на соодветен кадар. Во вакви околности, потребата од вистински човечки капитал станува сè поизразена.
БИ: Колку кај нас се инвестира во човечкиот капитал, во однос на технологијата?
Степенот на инвестиции делумно зависи од индустријата. Доколку индустријата е повеќе трудово интензивна, тогаш логично повеќе се инвестира во човечкиот капитал. Но колку повеќе се зголемува пропорцијата трошоци за труд наспроти трошоци за капитал, толку и инвестициите во технологијата се зголемуваат на сметка на инвестициите во човечкиот капитал. Многу индустрии, преку процес на модернизација и автоматизација на производството и процесите се оддалечуваат од трудово интензивниот статус. Но, тоа не значи дека треба да ги намалат инвестициите во луѓето. Напротив, новата опрема и процеси кои треба да водат кон зголемена продуктивност, бараат дополнителна инвестиција во обука и развој на вработените, со цел подобро искористување на потенцијалите на технолошките инвестиции. Тука мора да се имаат предвид и т.н. „меки вештини“ за чиј развој подеднакво мора да водат сметка сите компании, независно од индустријата. За да се постигнат посакуваните цели, инвестирањето во технологијата и инвестирањето во вработените не треба да се исклучуваат едно со друго, туку да бидат комплементарни. Нашите компании, кои имаат сериозен пристап во својот раст и развој, тоа го знаат и применуваат. Макстил АД на пример, и покрај тешката финансиска состојба континуирано вложува во обука и развој на своите вработени паралелно со инвестирање во технологијата. Имаме развиено екстензивни програми за обука на вработените кои опфаќаат и технички, но и меки вештини.
БИ: Колку одделот за човечки ресурси во една компанија одлучува кој од вработените ќе напредува во компанијата, ќе оди на погорна позиција? Каква е комуникацијата со топ менаџментот во однос на напредокот на вработените?
На моја огромна среќа и задоволство работам во компанија која Секторот за човечки ресурси го третира како партнер, особено кога се носат одлуки врзани со вработените. Во една голема компанија невозможно е Секторот за човечки ресурси дирекно да ги знае перформансите и потенцијалот на сите вработени. Секако, го имаме системот за менаџирање со перформанси, но тој не е секогаш доволен. Затоа, кога станува збор за напредок на вработените, одлуката се донесува заеднички од претпоставените на соодветниот вработен и Секторот за човечки ресурси. Се разбира, доколку се работи за унапредување на некоја од раководните структури, во одлуката со голем дел учествуваат и Генералниот директор и членовите на Одборот на директори, со кои комуникацијата е секогаш непосредна.
БИ: Како се одвива процесот на селекција на кандидати за вработување во вашата компанија?
Процесот на регрутација и селекција е различен во зависност од работните места. Макстил АД Скопје вработува речиси 800 вработени со различни квалификации, од професори и доктори на науки, до неквалификувани работници со завршено основно образование и сите други квалификации помеѓу. Оттаму, поинаков е пристапот кон регрутација и селекција на различни профили. Кога станува збор за работни места со помала сложеност и степен на одговорност, обично процесот се завршува со едно интервју на кое учествуваат претставници од Секторот за човечки ресурси и раководно лице од секторот што вработува. Доколку станува збор за средно стручен кадар, тогаш се одржуваат едно до две интервјуа, од кои едното (или дел од првото) е техничко. За високо стручни профили, често се одржуваат и повеќе интервјуа и тестирање на кандидатите кои ќе влезат во потесен круг. За овие позиции, согласно потребата, во последното интервју можат да учествуваат и членови на врвниот менаџмент. Крајната одлука за вработување секогаш се донесува заеднички. Тука, сметам дека е битно да се напомене и дека кога станува збор за избор на кандидат за повисоко работно место, секогаш прво се прави внатрешна селекција, односно предност им се дава на веќе вработените во компанијата. Надворешни лица се бараат само кога нема соодветни внатрешни ресурси. На пример, во моментов највисоката раководна структура на Макстил АД Скопје ја сочинуваат директори кои се изградени во самата компанија, сите ние почнавме на пониски работни места и бевме внатрешно унапредени.
БИ: Што значи добар вработен?
Добар вработен е оној кој покрај тоа што ги поседува соодветните квалификации, знаења и вештини за работното место, истовремено е и мотивиран и ангажиран, одговорен, посветен и лојален. Еден вработен е добар кога го вложува својот максимум во извршување на работните задачи, кога го надградува сопственото знаење, кога е проактивен и кога им помага на колегите, но и кога прифаќа помош и совет, кога можеш на него/неа да се потпреш дека успешно ќе ја заврши работата, односно кога ги достигнува, но и натфрла зададените таргети. Тоа е вработен кој редовно доаѓа на работа, кој се грижи за работата и за средствата за работа и кој се идентификува со целите и вредностите на компанијата. Вработен кој е вреден и исполнителен и има коректен однос со колегите, кој е адаптибилен и отворен кон промени. Листата на посакувани карактеристики кај еден вработен е долга и варира во зависност од работното место. За некои работни места, на пример, добар вработен е оној кој е аналитичен, поинтровертен и ориентиран кон детали, а за друго работно место побитно е вработениот да е креативен, социјален и комуникативен. Ние како работодавачи можеме да бараме еден куп вештини од нашите вработени, и технички и меки, меѓутоа доколку за возврат не им понудиме ништо, тогаш многу лесно ќе ги изгубиме. Добрите работници треба, пред сè, соодветно да се вреднуваат, треба да се мотивираат и да се инвестира во нивниот развој. Тука врската е, и мора да биде двострана.
БИ: Како големите компании ги мотивираат добрите вработени?
Ќе тргнам од тоа дека различни вработени ги мотивираат различни работи. Некои вработени ги мотивира предизвик и кога работат кон остварување на цели кои тие лично ги сметаат за значајни. Притоа, целите треба да бидат достижни, но не премногу лесно, мора да постои предизвик. На овие вработени им е битен типот на работата и можностите за напредок и достигнување. Некои вработените се мотивирани кога имаат точно дефинирани работни задачи, кога точно знаат кои се нивните одговорности и што од нив се очекува, а други вработени пак сакаат поголема независност во работата, сакаат општо дефинирана цел и слобода во начинот на нејзино остварување. И во двата случаи, резултатот од добро сработена задача треба да биде јасен, а истата да биде препозната и призната. На добрите вработени им е битно да знаат како нивната работа придонесува во остварување на корпоративните цели. И секако, особено е значаен односот со претпоставените и колегите. Тука мора да се напомене дека сите погоре наведени фактори на мотивација делуваат само кога се задоволени основните, базични фактори: плата и сигурност на работното место. Вработениот го мотивираат нефинансиски фактори само кога неговата плата му е доволна за задоволување на неговите основни потреби и кога е сигурен дека и следниот месец и тој после него може да смета на таа плата. Големите компании, а тука не ги исклучувам и помалите, треба да изградат систем на мотивација, кој ќе ги земе во вид и материјалните и нематеријалните фактори, како и различните стимули кои влијаат на различни групи на луѓе. Само така компанијата ќе може да ги задржи добрите вработени.
