Лидерите често го толкуваат молчењето како знак на разбирање, но истражувањата покажуваат дека вработените во тој момент најчесто молчат за тоа што навистина мислат.
„Дали некој има прашања?“ звучи како отворена покана за дебата. Состанокот завршува, презентацијата е завршена, презентерот прави пауза, ги гледа присутните или чека неколку секунди за време на видео повикот. Теоретски, секој има можност да зборува.
Во пракса, речиси никој ништо не кажува.
Потоа презентерот продолжува, честопати претпоставувајќи дека тишината значи дека сè е јасно. Луѓето ја разбрале пораката, планот бил прифатен и нема отворени прашања. Ако некој имал сомнеж, претпоставувам дека ќе го изразел.
Таквата претпоставка е ризична. Тишината по прашањето „Дали некој има прашања?“ честопати не значи речиси ништо. Можеби луѓето сè уште ги обработуваат информациите. Можеби не сакаат да изгледаат неуки. Можеби вистинското прашање е премногу политички чувствително за да се постави пред сите. И можеби со текот на времето научиле дека прашањата се добредојдени само во теорија, додека во пракса се непожелни.
Проблемот е што од луѓето се очекува да ги изразат своите сомнежи веднаш пред сите – токму во моментот кога јавното говорење изгледа најризично.
Зошто тоа прашање всушност не е покана за дебата
Самото прашање изгледа великодушно, но контекстот вели поинаку.
Кога презентерот прашува „Дали некој има прашања?“, учесниците обично само ја слушнале завршената презентација. Се прикажуваат слајдови, се презентираат аргументи, а одлуката честопати веќе изгледа конечна. Во таква ситуација, прашањето е повеќе како прекин отколку придонес кон дискусијата.
Лицето кое одговара може да помисли дека го забавува состанокот, покажува дека не разбрало нешто или го доведува во прашање правецот што другите веќе го зазеле. Колку е повисоко говорникот на хиерархиско ниво, толку е посилно ова чувство.
Проблемот е и во моментот кога се поставува прашањето.
Луѓето ретко смислуваат квалитетно прашање на лице место. Им треба време да ги поврзат информациите со работата, да размислат за последиците или да препознаат што не им е јасно. Пауза од неколку секунди по напорна презентација не е вистинска покана за размислување.
Затоа просторијата останува тивка. Не затоа што прашањата не постојат, туку затоа што пристигнале предоцна, биле поставени премногу општо и пред преголема публика.
Зошто луѓето молчат?
На состаноците, вработените не само што ги оценуваат информациите што ги слушаат, туку и начинот на кој другите ќе ги перцепираат.
Прашањето може да покаже љубопитност, но може да се протолкува и како незнаење, отпор, критика или недостаток на подготовка. Затоа е важен стравот од осудување од другите.
Помлад вработен може да се плаши дека неговото прашање ќе звучи наивно. Менаџерот можеби не сака да покаже несигурност пред сопствениот тим. Поискусен колега може да заклучи дека чувствително прашање е подобро решено насамо.
Во овој контекст, често се споменува психолошката безбедност, но честопати е погрешно разбрана.
Менаџерот може да каже: „Прашајте што сакате“, додека создава атмосфера каде што вработените не веруваат дека навистина можат да постават какво било прашање.
Вистинската мерка не е дали прашањата се формално дозволени, туку како некој реагира на непријатни, недовршени или критични прашања.
Луѓето се сеќаваат што се случило последниот пат кога некој поставил незгодно прашање. Тие се сеќаваат дали презентерот се бранел, дали другите биле вознемирени, дали темата била одложена без одговор или дали лицето подоцна било прогласено за негативно.
Повикот за прашања може да биде нов. Искуството не е.
Зошто прашањето упатено до сите не функционира
Прашањето „Дали некој има прашања?“ се однесува на целата просторија, но ја префрла одговорноста за прекинување на тишината на секој поединец. Тоа е лошо дизајниран модел.
Секој чека некој друг прво да проговори. Ако никој не одговори, тишината многу брзо станува социјален сигнал.
Психолозите го нарекуваат овој феномен плуралистичко незнаење. Секоја личност може да има свои сомнежи, но претпоставува дека другите разбрале сè затоа што никој ништо не прашува. Така, тишината произведува повеќе тишина, а луѓето погрешно заклучуваат дека тоа значи меѓусебно разбирање.
Ова е особено изразено на големи состаноци, собири на целата компанија, меѓуфункционални презентации и видео конференции. Колку повеќе учесници има, толку помалку лична изгледа поканата за прашања. Она што лесно би го прашале во разговор еден на еден пред педесет луѓе станува јавен настап.
Таквиот формат, исто така, им оди во прилог на одредени типови луѓе. Посамоуверените говорници, вработените со повисок статус и оние за кои јавната дискусија не е проблем, ќе им биде многу полесно да се јават.
Од друга страна, порезервираните вработени, новите членови на тимот или луѓето од култури каде што преиспитувањето на авторитетот се смета за несоодветно, честопати ќе молчат дури и кога имаат валидни прашања или корисни забелешки.
Навидум отворената покана за дискусија толку често не ја зголемува инклузивноста, туку го засилува гласот на оние кои инаку се најсклони да зборуваат.
Подобрите прашања водат до подобри одговори
Домаќините треба да престанат да го користат прашањето „Дали некој има прашања?“ како единствен начин да се поттикне дискусијата. Конкретните прашања што ја намалуваат непријатноста на вработените и го олеснуваат нивното вклучување се многу поефикасни.
Наместо општа покана за прашања, покорисно е да се праша какви појаснувања се потребни.
На пример, „Што сè уште не ви е сосема јасно?“ е подобро прашање од „Дали има прашања?“ бидејќи го нормализира фактот дека не е потребно сè веднаш да се разбере.
Прашањето „Каде ова би можело да создаде проблеми за вашиот тим?“ поттикнува практични набљудувања, додека „Што би можело да го отежни спроведувањето на оваа одлука?“ им дава дозвола на вработените отворено да зборуваат за можни пречки.
Најдобрите прашања се секогаш специфични.
По презентирањето на стратегијата, може да се праша: „Кој дел ви изгледа најмалку реалистичен?“ По промена на деловниот процес: „Каде очекувате најголема конфузија во текот на првите две недели?“ По донесувањето одлука: „Што можеби сме пропуштиле од перспектива на корисникот?“
Ваквите прашања им даваат на луѓето јасна улога. Тие повеќе немаат чувство дека го прекинуваат состанокот, туку дека придонесуваат за квалитетот на одлуката.
Олеснувачите можат да применат и едноставна техника: прво да ги замолат учесниците да ги запишат своите мисли, а дури потоа да ја започнат дискусијата. Минута молчење пред разговор честопати резултира со прашања со подобар квалитет отколку непосреден повик некој да одговори. Луѓето добиваат време да размислат, а предноста повеќе не е само најгласните или најбрзите учесници.
Дозволете прашања и по состанокот
Највредните прашања честопати не се појавуваат за време на состанокот.
Некои се појавуваат само кога вработените се обидуваат да го применат она што го слушнале, а други бараат поприватен разговор бидејќи се однесуваат на политиката во рамките на организацијата, ризици или лични последици.
Затоа е важно да се отворат канали за дополнителни прашања.
Реченицата „Испратете ми прашања по состанокот“ има смисла само ако вработените веруваат дека всушност ќе добијат одговор.
Ова може да биде споделен документ, анонимен формулар, канцелариски состаноци за дискусија или состаноци на тимско ниво. Но, секој од тие канали е валиден само ако одговорите се навремени и видливи за сите.
Најлошата практика е да се поставуваат прашања, а потоа да се игнорираат. Ова им испраќа порака на вработените дека учеството е само формалност. Со текот на времето, тие престануваат да поставуваат прашања.
Многу е поефикасно да се затвори кругот на комуникација.
На пример: „По вчерашниот состанок, добивме три прашања. Веќе можеме да одговориме на две, а ќе одговориме на третото до петок.“
Таквиот пристап гради доверба бидејќи покажува дека проблемите не исчезнуваат во тишината на менаџментот.
Што треба да кажат лидерите наместо „Има ли прашања?“
Не постои совршена замена за прашањето „Дали некој има прашања?“. Клучот е во поинаков пристап.
Пред состанокот, на вработените треба јасно да им се каже каков вид повратни информации се очекува. За време на состанокот, вреди да се направи пауза по поважните делови, наместо да се остават сите прашања за крај. Конечно, на луѓето треба да им се дозволи да одговорат дури и откако ќе имаат време да размислат.
Пример за поефективен крај би можел да гласи:
„Не очекувам веднаш да ги имате сите прашања. Размислете во текот на денот како оваа одлука влијае на вашиот бизнис. До утре напладне, испратете сè што е нејасно, нереално или недостасува. Ќе одговориме на најважните прашања во петок.“
Таквиот пристап постигнува две работи. Го отстранува притисокот врз вработените веднаш да одговорат и покажува дека прашањата се составен дел од спроведувањето на одлуката, а не одвлекување на вниманието што го забавува состанокот.
Лидерите можат да ја променат атмосферата со наградување на првото, дури и несовршено, прашање. Кога некој ќе постави непријатно или незгодно прашање, не брзајте да го прескокнете. Многу е покорисно да се каже:
„Ова е важно прашање затоа што веројатно повеќе луѓе го поставуваат истото прашање.“
На овој начин, целата група учи дека поставувањето прашања е вреднувано.
Целта не е секој состанок да се претвори во бесконечна дискусија. Целта е да се престане погрешно да се толкува тишината како доказ дека сè е јасно за сите.