Кога размислуваме за унапредување, обично прво мислиме на резултатите: завршени проекти, остварени цели, добри презентации и задачи завршени на време. Меѓутоа, кога ќе дојде време некому да му се даде поголема одговорност, менаџерите не гледаат само на она што го постигнало тоа лице, туку и на тоа како се однесува кога работите не одат според планот.
Пример за ова е искуството на Сатја Надела, денес извршен директор на Мајкрософт.
За време на интервју за работа во Мајкрософт во 1992 година, Надела успешно решил сложени задачи пред комисијата. Сепак, на крајот од интервјуто му било поставено прашање кое немало многу врска со програмирањето.
Интервјуерот Ричард Тејт го прашал што би направил ако види бебе како плаче на улица. Надела одговорил за да повика брза помош. Потоа Тејт му рекол дека треба да развие емпатија – кога дете плаче, му рекол, првото нешто што треба да се направи е да го подигне и да го прегрне.
Години подоцна, Надела ја раскажал оваа ситуација како лекција дека лидерството не е само прашање на професионално знаење. Важно е да се разберат луѓето, околностите и што бара ситуацијата во дадениот момент.
Токму таквите „меки“ вештини можат да направат разлика при одлучувањето кој е подготвен за виша позиција.
Шефовите исто така гледаат што не е во описот на работното место.
Менаџерот може да види дека сте одржале одлична презентација, но исто така ќе забележи дали сте игнорирале прашање од помлад колега. Можете да имате совршено подготвен предлог, но исто така ќе биде важно ако забележите дека клучните луѓе во просторијата не се согласуваат со него.
Со други зборови, претпоставените гледаат како реагирате во ситуации што не можете однапред да ги подготвите.
Ова не значи дека постојано треба да размислувате за тоа кој ве гледа. Напротив. Однесувањето во секојдневните ситуации често покажува дали некој е подготвен да преземе поголема одговорност.
Еве пет работи што менаџерите особено можат да ги забележат.
Забележувате што другите не го кажуваат гласно
На состанокот има десет луѓе. Сите кимнуваат со главата, презентацијата е завршена и на прв поглед се чини дека сè поминало добро.
Сепак, забележувате дека колегите од другите сектори се погледнале кога бил споменат клучен дел од стратегијата. Финансискиот директор почнал да покажува нетрпение, а неколку луѓе престанале да ја следат презентацијата.
Ваквите сигнали не ги игнорира добар „читач на соба“.
Лице кое знае како да препознае неискажани реакции може да забележи проблем пред да стане очигледен за сите. Таквата способност е важна за менаџерите бидејќи покажува дека вработениот не само што го следи она што е формално кажано, туку и го разбира поширокиот контекст.
Не трошете го времето на другите луѓе непотребно
Долгите синџири на е-пошта, документи од неколку сектори, десетици прилози и различни верзии на извештаи лесно можат да претворат едноставна одлука во часови читање.
Ако сте поминале низ сето тоа, сте ги разбрале податоците и наместо да им предадете уште еден документ од 30 страници на вашите колеги, сте создале резиме со клучни информации и можни сценарија, сте направиле нешто многу позначајно од едноставна административна задача.
Покажавте дека разбирате дека времето на другите луѓе е ресурс.
Ваквите потези не се секогаш видливи во резултатите од проектот, но можат да кажат многу за тоа како размислувате и дали сте подготвени да ги координирате другите.
Наместо да ги земате заслугите, им помагате на другите да бидат подобри.
Вашата идеја не помина. Како што продолжува разговорот, колега дава предлог што можеби ќе функционира, но постои ризик групата да го превиди.
Наместо да молчите затоа што вашиот предлог не е прифатен, го привлекувате вниманието кон неговата идеја и додавате како може да се спроведе.
Тоа е еден од квалитетите на доброто лидерство: не мора да бидете автор на секоја добра идеја.
Личност која знае како да препознае квалитетен предлог, да му помогне да се развие, а во исто време да му препише заслуги на колега, покажува самодоверба, но и способност да размислува во интерес на тимот.
Кога ќе се појави проблем, не придонесувајте за паника
Кризните ситуации брзо покажуваат како луѓето функционираат под притисок.
Некои ќе почнат да шират гласини, некои ќе ги изгубат нервите, додека други може да станат толку смирени што ќе изгледаат несвесни за сериозноста на ситуацијата.
Од личноста која е подготвена за поголема одговорност се очекува да биде нешто помеѓу: да ја разбере итноста, но да не придонесува за дополнителна паника.
Наместо да погодува, го враќа разговорот до проверени информации. Наместо десет можни сценарија, дефинирајте што треба прво да се направи. Наместо да бара некого за виновен, тој се фокусира на следниот чекор.
Токму во такви ситуации менаџерот може да добие одговор на прашањето: „Можам ли да му дадам одговорност на оваа личност кога работите ќе тргнат наопаку?“
Можете да размислувате гласно кога немате подготвен одговор
Денес, вештачката интелигенција може да напише е-пошта, да направи презентација или да организира извештај за неколку секунди. Затоа, способноста да се произведе добро напишан документ сам по себе веќе не е доволна за да се издвои некого на работа.
Многу е потешко кога на состанок ќе се појави неочекувано прашање, кога колегите не се согласуваат или кога треба да се донесе одлука без доволно информации.
Потоа можете да видите кој знае да го одвои важното од неважното, да го препознаете проблемот и јасно да објасните што треба да се направи.
Токму затоа комуникацијата во живо станува уште поважна. Кога секој може да произведе полиран текст со помош на алатки за вештачка интелигенција, предноста е личноста која може да се движи по неочекуваното и да им помогне на другите да дојдат до дното на проблемот.
Унапредувањето не е само награда за добро завршената работа
Добрите резултати се секако важни, но преминувањето на повисока позиција значи и поголема одговорност за луѓето, одлуките и ситуациите кои не се секогаш предвидливи.
Затоа менаџерите, свесно или несвесно, набљудуваат како се однесуваат вработените долго пред да се постави прашањето за унапредување.
Дали тие можат да го препознаат проблемот пред другите? Дали им ја олеснуваат работата на колегите? Дали им даваат простор на туѓите идеи? Како реагираат кога ќе се појави криза? И, можеби најважното, дали можете да им верувате кога веќе немаат некој над нив да им каже што да прават?
Во оваа смисла, патот до унапредување не се одредува само од она што е напишано во описот на вашата работа. Важно е и како се однесувате кога од вас се очекува да направите нешто што не е напишано во тој опис.
Фото:Gemini