Фото: Pixabay
Победничка компанија – Од било каде, до врвот
Американците имаат една изрека која изгледа вака: Не го поправај тоа што не е расипано (if it ain’t broken, don’t fix it), со неколку варијации на тема. Често ја слушам оваа изрека кога се обидувам на клиентите да им укажам дека утре, доколку не се преземат некои чекори денес, може да дојде до таков и таков развој на хуманиот капитал. Тие ми велат, не чепкај таму бидејќи не е расипано. Или, ние знаеме што треба да се прави.
Овој синдром е широко распространет низ компаниите. Скоро секој раководител во една компанија се занимава со хуманиот капитал: извршните директори ги бираат првите луѓе во департманите и ја преземаат одговорноста за нивниот развој, првите луѓе на департманите ги бираат своите први соработници и ги чуваат во скут, и така до најдолните рамништа. На службите за човечки ресурси обично им останува да се занимаваат со трошки и со периферни проблеми. Не дека не знаат да работат посериозни нешта, туку сите други сметаат дека знаат доволно за луѓето и не им треба помош од специјалисти за човечки ресурси. Во еден од тестовите што ги користиме со клиенти, има прашање за тоа во која област кандидатот има експертиза. Скоро без исклучок, кандидатите одговараат дека се експертни во управувањето со човечки ресурси. Десетици илјади луѓе го имаат пополнето овој тест, од најмали компании до мултинационални гиганти – извршни директори, маркеташи, продавачи, финансиери, киговодители, информатичари, инженери. Буквално сите профили се сметаат за стручњаци во областа на хуманиот капитал. Од друга страна, не дај Боже да му се замешаш на финансиер, информатичар или некој од горенаведените експерти. Очи ќе ти ископаат.
Секому е јасно дека превентивното одржување на машините е многу поважно од куративното одржување, односно поправките на она што се расипало. Чекор понатаму: секому е јасно дека превентивната здравствена заштита е многу поефикасна отколку куративната заштита, односно лекувањето на болести (подобро спречи, отколку лечи). Дотука сé е во ред. Ама досега не сум го сретнал терминот „превентивно одржување на хуманиот капитал во компаниите“. Можеби се работи за моја недоволна информираност, но специјалистите за човечки ресурси со кои досега сум работел не го користат овој термин. Тие претежно се занимаваат со „ситни поправки на хуманиот капитал“. Тестираат за вработување, ама некој друг го врши изборот; истражуваат мотивација, ама некој друг „вбризгува мотивација“; кројат кариери на луѓето, ама некој друг ги шие; анализираат плати и награди, ама некој друг исплаќа. Важно е само да се каже дека имате служба за човечки ресурси, демек водите сметка за хуманиот капитал. Мојата кариера ја започнав во таква служба и сум го кркал стапот.
Назад кон изреката од почетокот на текстов – верувам дека таа, примената на хуманиот капитал во компаниите, е рецепт за стагнирање, па дури и назадување. Дури и најздравата единка во една компанија има во себе зародиш, семе на нездраво однесување. Звучи Хегелијански (дијалектика), нели? Како и да го крстите, верувам дека тоа е основа за редизајнирање на службите за човечки ресурси. Тие треба да се занимаваат со предвидување на однесувањето на хуманиот капитал во сите функции на компанијата – маркетинг, продажба, производство итн.
Како тоа практично изгледа? Накратко, ќе ги наведам главните компоненти на мојот систем кој го нарекувам Preventive Maintenance of Human Capital (PMHC).
Прво, се дефинира листа на контролни мерни точки, oдносно витални области во кои ќе се врши превентивно одржување на хуманиот капитал. Таа листа обврзно содржи, но не се ограничува на: решавање проблеми, донесување одлуки, управување со време, управување со материјални ресурси, преземање ризик, справување со промени, комуницирање и решавање конфликти.
Второ, се развиваат алгоритми за динамиката на тие витални области. Појдовна теза во развојот на алгоритмите е дека човечкото однесување во организациски контекст е променливо и најмногу зависи од природата на работните задачи. Иста личност се однесува потполно различно при вршење на различни работни задачи.
Трето, се утврдува динамиката на спроведување контроли на мерните точки. Најдобро е контролата да се изведува квартално, но доволно добро е и полугодишно.
Четврто, се дефинира план за акција – што треба да се направи за да една мерна точка се доведе до најпосакуваната област (зелено на графикот).
Ако сликата го прикажува кардиограмот на хуманиот капитал во една компанија, тогаш службата за човечки ресурси треба постојано да прави и интерпретира кардиограми. Само така може да си обезбеди рамноправен третман со останатите „високо специјализирани“ служби во компаниите.
