Кога се зборува за продуктивноста, ретко веднаш се поставува прашањето колку стресот на вработените всушност ја чини компанијата, иако европските институции со години предупредуваат за психосоцијалните ризици, а наведените бројки често се само проценки.
Зошто стресот на вработените влегува во деловната пресметка?
Стресот долго време се третира како приватна работа за секој вработен, нешто што останува надвор од финансиските табели. Таквиот пристап е сè потешко да се одбрани во економиите каде што конкурентноста сè повеќе се базира на знаење, брзина на донесување одлуки и сигурност на луѓето што водат проекти. Компанија каде што клучните луѓе работат под постојан притисок носи ризик што ретко се појавува како единствена ставка, но влијае на многу ставки одеднаш.
Важно е менаџерите и инвеститорите да разберат дека стресот не е трошок сам по себе, туку фактор што може да ги зголеми трошоците на многу места. Тие можат да бидат боледување, флуктуација на персонал, грешки во работата или побавно донесување одлуки. Секоја од овие категории има различен извор на податоци и различно ниво на сигурност, па затоа не треба да се групираат заедно како да се еднакви.
Затоа е пофер да се зборува за низа можни трошоци отколку за една единствена бројка. Компанија која без двоумење зема голема бројка од општ извештај ризикува да донесе одлуки врз основа на проценка што не одговара на нејзината реалност. Здравиот пристап започнува од сопствените податоци и користи надворешни проценки само како рамка за споредба.
Каде е скриен трошокот во секојдневната работа?
Да замислиме средна логистичка компанија каде што менаџерот на магацин работи со недели со празен тим. Формално, никој не го гледа како проблем: тој доаѓа на работа, доставува задачи, не пропушта состаноци. Сепак, се покажува дека роковите за внатрешно известување почесто се одложуваат, а малите грешки во нарачките бараат корекции што никој не ги евидентира како посебен трошок.
Ваквите скриени трошоци е тешко да се внесат во класичните индикатори бидејќи се расфрлани низ одделите. Времето што колегите го поминуваат исправувајќи ги грешките на другите луѓе не ја носи етикетата на стрес. Истото важи и за состаноците што траат подолго бидејќи учесниците имаат тешкотии да ја одржат концентрацијата или за одлуките што се одложуваат бидејќи никој не сака да презема дополнителни ризици.
Затоа е корисен едноставен тест: каде во компанијата се појавуваат повторувачки работи, одложувања или тивко заминување на луѓе од клучни позиции? Овие сигнали не докажуваат дека причината е стресот, но покажуваат каде вреди да се погледне подлабоко. Кога истиот модел се повторува во неколку тимови, станува збор за организација на работата, а не за поединечен случај.
Отсуството од работа и побавната работа не се ист трошок
Најлесно е да се измери она што е видливо, имено отсуствата. Боледувањето остава трага во евиденцијата, може да се претвори во плата и надоместоци, а во некои сектори и во изгубено производство. Затоа отсуството од работа најчесто се наведува како главна цена на стресот, иако е само еден дел од него.
Втората категорија е она што литературата го нарекува присуство со намалена ефикасност: вработениот е на работа, но работи побавно, има тешкотии со концентрацијата или избегнува посложени задачи. Пример е аналитичар кој добива задача наутро што вообичаено би ја завршил до пладне, но поради преоптовареност, ја одложува до крајот на денот. Нема отсуство, но трошокот сè уште постои, само евиденцијата не го гледа.
Од ова произлегува важна методолошка разлика. Отсуствата може да се избројат, а намалената ефикасност генерално може да се процени само со голема претпазливост. Анкетните прашалници и самопроценките даваат водич, но не и сметководствени податоци. Собирањето на овие две категории во една бројка создава впечаток за прецизност што не постои.
Третото е прашањето за причинско-последична врска. Зголемувањето на боледувањата во одделот може да биде поврзано со стрес, но и со сезонски болести, промена на менаџер или структурата на работното место. Пред да се припише трошок на стресот, корисно е да се исклучат поедноставните објаснувања и да се третира она што останува како хипотеза, а не како заклучок.
Како да се евалуираат мерките без лажна прецизност?
Кога компанијата одлучува да разгледа мерки за благосостојба на вработените, понудата е широка: флексибилно работно време, советување, физичка активност, обука за менаџмент и ергономски прилагодувања. Меѓу придобивките што работодавците понекогаш ги вклучуваат е масажа, или како повремена услуга во канцеларијата, или како дел од пакет за соработка со ординација за физикална терапија. Таквата опција треба да се гледа како пример, заедно со физичката активност и другите можности, а не како гарантирано решение.
Исто така, треба да бидете внимателни со тврдењата за перформанси. Не е спорно дека масажата им се допаѓа на оние што ја користат, но тоа не значи автоматски дека го намалува отсуството од работа или ја зголемува ефикасноста на тимот. Инвеститор или финансиски директор со право ќе праша што може да се измери: бројот на употреби, задоволството на вработените и трендот на боледувања во одделенијата што ја користат услугата. Ова се скромни индикатори, но пофер од ветувањето за голем поврат.
Затоа цената на програмата се споредува со она што компанијата веќе го следи. Ако годишниот износ на програмата е во однос на просечната замена на еден вработен што чини многу пати повеќе, пресметката може да се постави како прагно прашање: колку заминувања или денови за боледување би требало да спречи програмата за да се исплати? Таквиот пристап не докажува перформанси, но јасно покажува колку се очекува и дали може да се потврди.
Пилот-проект со јасна временска рамка е често поразумен од програма од голем обем. Еден оддел, шест месеци, однапред одредени индикатори и подготвеност за прекинување на програмата ако ништо не се промени. Ова ја избегнува класичната стапица во која се воведува бенефиција, останува во буџетот и никој не прашува што донела.
Што значи проценката на стресот за деловните одлуки?
Вредноста на проценката на стресот не е во еден единствен број, туку во подобар увид во тоа каде компанијата губи енергија. Менаџерите кои ја сфаќаат сериозно оваа тема обично почнуваат со податоците што веќе ги имаат: трендови во боледувањата, флуктуации во одделите, времетраење на проектите и број на корекции во работата. Само кога сликата е јасна, има смисла да се одлучи за мерки.
За инвеститорите, ова е прашање на управување со ризик. Компанија која не знае ништо за работното оптоварување на клучните луѓе има помалку предвидлива иднина од онаа што знае, дури и кога ниту еден од нив нема подобри или полоши бројки во тековниот квартал. Транспарентноста на проценката и препознавањето на она што не е познато вредат повеќе од сигурни пресметки кои не можат да се потврдат.
Постои и друга страна, која треба да се забележи. Пренагласувањето на стресот како деловен трошок може да го префрли вниманието од причини, како што се лошата организација на работата или нејасните одговорности, кон симптоми кои полесно се нудат како придобивки. Масажата, физичката активност или слични мерки можат да им помогнат на луѓето да се чувствуваат подобро, но тие не се замена за зборувањето за тоа зошто работата станала премногу тешка.
На крајот, прашањето колку стрес и прегорување на работа ја чинат компанијата останува отворено сè додека не се сведе на ниво на конкретни податоци. Компаниите што го прават ова ретко добиваат совршен одговор, но добиваат нешто покорисно: појасна слика за тоа што знаат, што претпоставуваат и што вреди да се проба.