Вработен кој претходно изразувал загриженост и предлагал подобрувања, сега молчи на состаноците. Тој сè уште ја извршува својата работа правилно, но повеќе не покажува иницијатива. Менаџерот може да заклучи дека ја изгубил мотивацијата. Пред таквата проценка, вреди да се провери што се случило со предлозите што вработениот веќе ги дал.
Истражувањето објавено во 2026 година во Baltic Journal of Management се занимаваше со ситуација во која претпоставениот ја поддржува идејата на вработениот, но таа не се спроведува подоцна.
Авторите спроведоа експеримент со 156 учесници во Кина и двобраново теренско истражување меѓу 325 вработени во Обединетото Кралство. Тие пронајдоа врска помеѓу неимплементираните, претходно поддржани предлози и разочарувањето на вработените. Во истражуваниот модел, разочарувањето беше поврзано со помала подготвеност за презентирање идеи во иднина.
Одобрена идеја што никогаш не беше имплементирана
Вработениот предлага поедноставен начин за обработка на нарачките. Менаџерот го поддржува предлогот и ветува дека ќе го разговара со тимот. Неколку недели подоцна, постапката е иста, а вработениот не добил одговор.
На следниот состанок, повторно се дискутира за бавното процесирање на нарачките. Вработениот овој пат молчи.
Предлогот можеби не бил имплементиран бидејќи би барал дополнителни трошоци или би создал проблем во друг дел од бизнисот. Може да биде оправдана одлука. Сепак, вработениот треба да знае дали предлогот е одбиен, одложен или сè уште чека на евалуација.
Молчењето не ја открива секогаш причината
Системски преглед и мета-анализа на 84 студии со вкупно 34.975 учесници покажаа умерена позитивна поврзаност помеѓу молчењето на вработените и професионалното прегорување.
Наодот не докажува дека прегорувањето предизвикува молчење или дека вработениот кој зборува помалку нужно има проблем со прегорување. Авторите, исто така, ги истакнуваат методолошките ограничувања на вклучените истражувања.
За менаџер, промената од претходното однесување е важна. Ако вработениот кој редовно предупредувал за тешкотии одеднаш престане да зборува, треба да проверите што се случило во меѓувреме.
Можеби неговите редовни обврски се зголемиле, па затоа повеќе нема време за дополнителни иницијативи. Можеби чувствува дека предлозите не се сфаќаат сериозно. Исто така е можно проблемите за кои претходно предупредил да се решени.
Бројот на идеи презентирани на состанокот затоа не е сигурна независна мерка за ангажман.
Исто така е важно како менаџерот го прифаќа предлогот
Истражувањето објавено во 2025 година во списанието Scientific Reports испитуваше како луѓето реагираат кога претпоставениот го прифаќа нивниот предлог, но покажува лутина.
Во два експерименти, учесниците изложени на таква реакција изразија помала психолошка сигурност и помала намера да го изразат своето мислење во иднина од учесниците кои добија одобрение без лута реакција.
Менаџерот може да го прифати предлогот, а во исто време да му остави на вработениот впечаток дека направил грешка со тоа што го поставил.
На пример, вработениот предупредува дека предложениот рок не е остварлив. Менаџерот го прифаќа предупредувањето, но реагира луто бидејќи проблемот е отворен пред целиот тим. Вработениот постигнал промена, но следниот пат може да се двоуми пред повторно да го постави прашањето.
Што треба да направи менаџерот со предлогот?
Кога вработениот предлага промена, треба да биде јасно кој го оценува предлогот и кога ќе се донесе одлука. Ако предлогот е одбиен, на вработениот треба да му се даде конкретна причина.
Доколку предлогот е прифатен, потребно е да се утврди кој ја презема имплементацијата. Без одговорно лице и рок, одобрувањето лесно останува само усна поддршка.
Менаџер кој забележува дека вработениот престанал да предлага подобрувања може да го отвори разговорот со едноставно прашање:
„Забележав дека повеќе не предлагате промени во начинот на кој работите како порано. Дали нешто се променило во бизнисот или во начинот на кој ги разгледуваме предлозите?“
Таквиот разговор му дава простор на вработениот да ја објасни промената пред таа да се протолкува како недостаток на мотивација.
А што ако вработениот повеќе не сака дополнителни обврски?
Пред да зборува за изгубена мотивација, менаџерот треба да направи разлика помеѓу пад на работните перформанси и прекинување на доброволното дополнително ангажирање.
Вработен кој ги завршува договорените задачи, ги исполнува роковите и одржува квалитетна работа можеби едноставно повеќе не сака да презема нови одговорности надвор од својата улога.
Веќе пишувавме за тоа како промените во работната средина влијаат на ангажманот во текстот Како брзо менувачката работна средина ја обликува иднината на лидерството и ангажманот на вработените.
Доколку компанијата очекува вработениот постојано да предлага подобрувања или да води дополнителни проекти покрај неговата редовна работа, треба да се разјасни дали таквите очекувања се дел од неговата работа и дали има доволно време за нив.
Самото отсуство на нови предлози не значи дека вработениот ја изгубил мотивацијата или дека ја извршува својата работа полошо.