Ги учиме луѓето да даваат вистински одговори, но ретко ги учиме како да ги поставуваат вистинските прашања. Токму затоа вештините за слушање често остануваат занемарен дел од образованието и професионалниот развој.
Една менаџерка редовно доаѓаше кај својот претпоставен со проблеми што не знаеше како да ги реши. Тој не ѝ нудеше готови решенија. Поставуваше прашања и внимателно слушаше.
По десет минути разговор, таа самата го наоѓаше одговорот. Иако нејзиниот претпоставен не го реши директно нејзиниот проблем, тој создаде простор во кој таа можеше да размислува појасно.
Тоа е една од најважните улоги на добар лидер. Тој можеби не секогаш го има одговорот, но мора да знае како да им помогне на другите да го пронајдат.
Зошто вештините за слушање се важни за лидерството?
За време на школувањето, брзите и точни одговори обично се наградуваат. Во деловниот свет, се вреднуваат убедливите настапи, квалитетните презентации и способноста за донесување одлуки.
Сепак, сложените проблеми ретко имаат едноставни решенија. Тие не можат да се решат само со знаење или авторитет. Потребно е да се слушаат различни перспективи, да се препознаат скриените ризици и да се постават вистинските прашања.
Квалитетот на една одлука често зависи од квалитетот на разговорот што ѝ претходел. Затоа секој добар лидер мора да развие три клучни вештини за слушање.
1. Слушање за разбирање
Кевин Шарер изгради кариера како решителен и самоуверен лидер. По завршувањето на Американската поморска академија, работел во AT&T, McKinsey, MCI и GE. Подоцна се приклучил на биотехнолошката компанија Amgen, каде што станал извршен директор.
Шарер подоцна признал дека често се обидувал да докаже дека е најпаметната личност во просторијата. Ги прекинувал своите соработници и однапред заклучувал што сакаат да кажат. Разговорите ги гледал како можност да им објасни на другите што треба да прават.
Таквиот пристап се покажал како проблематичен кога Amgen се соочил со сериозна криза. Американската администрација за храна и лекови ја ограничила употребата на Epogen, важен третман за анемија. Тој производ сочинувал голем дел од профитот на компанијата.
Амген потоа објавил отпуштање на 2.600 вработени, или 14 проценти од својата работна сила. Шарер потоа сфатил дека неговиот стил на лидерство не ѝ помага на организацијата.
Тој одлучи да го промени својот пристап. Почна да слуша за да разбере, а не да критикува, убедува или подготвува одговор.
Оваа промена му даде пристап до информации што претходно не ги добивал. Колегите се чувствуваа почитувани и ги изразуваа своите ставови со поголема самодоверба.
Слушањето не е пасивно чекање на ред за зборување. Потребно е целосно внимание и вистинска желба да се разбере соговорникот.
На тој начин, лидерот не само што собира повеќе информации. Тој гради доверба и создава средина каде што луѓето отворено зборуваат за проблемите.
2. Поставување прашања што го отвораат разговорот
Многумина веруваат дека слушањето започнува само кога другата личност ќе почне да зборува. Всушност, тоа започнува со прашање што ѝ е поставено.
Луѓето имаат тенденција повнимателно да ги избираат своите зборови кога разговараат со некого на повисока позиција. Тие може да го заобиколат проблемот, да ја ублажат критиката или да изостават важен детаљ. Затоа лидерот мора да поставува прашања што поттикнуваат искреност.
Чарлс Духиг објаснува во „Суперкомуникатори“ дека најдобрите комуникатори не собираат само факти. Тие се обидуваат да откријат што луѓето мислат, чувствуваат и претпоставуваат.
Наместо да прашате: „Зошто сте против тоа?“, подобро е да прашате: „Што ве загрижува најмногу?“
На приговорот не треба веднаш да се одговори со дополнително објаснување. Покорисно е да се каже: „Кажете ми повеќе за тоа“ или „Што можеби ми недостига?“
Ваквите прашања покажуваат љубопитност, а не желба за доминација. Тие му даваат простор на соговорникот да презентира информации што инаку би ги чувал за себе.
Целта не е само да се соберат податоци. Потребно е да се разбере личноста, неговите мотиви и начин на размислување.
Кога луѓето се чувствуваат слушнати, тие предупредуваат на проблемите порано. Тие нудат идеи послободно и поотворено зборуваат за сопствените грешки. Сето ова го подобрува квалитетот на деловните одлуки.
3. Поттикнување на размислување за сопствените заклучоци
Добриот слушател не се обидува само да разбере што зборува другата личност. Тоа ѝ помага подобро да го разбере сопственото размислување.
Психолозите ја нарекуваат оваа способност метакогниција. Таа вклучува размислување за тоа како се формираат нашите ставови, заклучоци и одлуки.
Една од едноставните техники е да се процени нивото на безбедност. На соговорникот може да му се постави прашањето:
„На скала од 1 до 10, колку си сигурен дека ова е вистинскиот пат?“
Дополнителни прашања следат по одговорите. Зошто е избран тој број? Зошто не е повисок? Зошто не е понизок?
Таквиот разговор му помага на лицето да ги преиспита сопствените претпоставки. Во исто време, не создава чувство на напад или критика.
Корисни техники вклучуваат пресликување и именување на чувствата. Пресликувањето значи повторување на последните неколку зборови што ги изговорил соговорникот. Ова често го поттикнува да продолжи да зборува и дополнително да го објасни својот став.
Именувањето на чувствата користи изрази како: „Звучи како…“ или „Се чини како…“. На овој начин, се препознава емоционалната страна на разговорот, без да се извлекуваат заклучоци за другата личност.
Овие техники ги охрабруваат луѓето сами да го проверат квалитетот на своите аргументи. Лидерот не ги принудува да се бранат, туку им помага да размислуваат подлабоко.
Доброто слушање создава психолошка сигурност
Луѓето често стануваат лидери затоа што биле одлични изведувачи. Брзо решавале проблеми, преземале иницијатива и давале добри одговори.
Сепак, лидерството не е само личен учинок. Вистинската задача на лидерот е да ги подигне способностите на луѓето околу него.
За тоа е потребно да се создаде безбедна работна средина. Вработените мора да бидат способни да презентираат идеја пред таа целосно да се развие. Тие мора да бидат способни да посочат грешка без страв од понижување.
Начинот на вработување, управување и давање повратни информации е важен дел од тој процес. Сепак, секојдневното однесување на лидерот често остава најголем белег.
Ако лидерот ги прекине луѓето, ги отфрли нивните загрижености или веднаш понуди свои решенија, разговорот брзо се затвора. Ако слуша и постави внимателни прашања, на вработените им се дава простор да придонесат.
Најважното нешто што еден лидер може да го направи е да научи да биде одличен слушател.
Овие способности можат да се развијат. Книгата „Промена на умови“ од Дејвид Мекрејни нуди техники за водење предизвикувачки разговори. Книгата „Никогаш не ги дели разликите“ од Крис Вос е исто така корисен ресурс.
Вештините за слушање водат до подобри одлуки
Најголемата пречка за добро слушање честопати не е недостатокот на знаење. Потребата веднаш да се понуди „вистинскиот“ одговор создава проблем.
Во сложени деловни ситуации, таков одговор обично не постои. Постои само одлука донесена врз основа на достапните информации.
Вештините за слушање им помагаат на лидерите да дојдат до подобри информации, подобри прашања и поинформирани одлуки. Во исто време, тие градат доверба и ги охрабруваат луѓето сами да најдат решенија.
Конечно, квалитетот на лидерството не зависи само од тоа колку лидерот знае. Зависи и од тоа колку е спремен да слуша.
