Мит за делегирањето

1

delegiranje

Фото: Pixabay

Победничка компанија – од било каде, до врвот 

Откако постои човечкиот род, постои распределба на товарот за вршење на одредени работи. Едноставно, еден човек не може сé да постигне сам да сработи и дел од своите обврски ги дава на другите околу него. Ова особено важи за менаџерите – тие даваат на нивните потчинети дел од задачите кои по својата природа се менаџерски. Модерно, ова се нарекува делегирање. Поради важноста, во секој учебник по менаџмент делегирањето опширно се обработува. Што, како и кога да се делегира се најчестите прашања кои се покриваат. Логично, се нудат и редица совети за ефикасно делегирање. На мислење сум дека во тие совети постои сериозен дефект – тие се нудат не земајќи ги предвид разликите меѓу менаџерите, нивните профили. Значи, советите одат по теркот „исто бројче за секого“, или како овде велат “one size fits all.” Длабоко верувам дека овој мит за делегирањето не го минува тестот на реалноста, односно нештата се поинакви во реалното деловно опкружување.

Доказ број 1. Добар дел од менаџерите кои сум ги сретнал се ориентирани на постигнување резултати, на акција, на краток рок. Тоа се енергични луѓе кои по правило сакаат што е можно повеќе сами да сработат. Главно можете да ги најдете во производство, таму каде нештата се случуваат брзо и нема многу време за мислење и анализи. Овој тип на менаџери скоро и да не делегира. Само од немајкаде може да се откажат од некоја од нивните менаџерски задачи и привремено да ја доделат на некого од нивната единица. Задоволство им е да видат дека потчинетите се немоќни во спроведување на активностите и им треба помош од шефот.

Доказ број 2. Во административниот дел од организациите, најчесто се среќаваат типови на менаџери кои се ориентирани на процесот, на деталите, на анализи. Брзината не игра улога сé додека нештата се одвиваат точно и онака како што е предвидено. Ваквите менаџери го делегираат амалскиот дел од нивните обврски, она што е рутинско и бара многу време. Значи обврски кои не содржат во себе мисловна компонента, туку само едноставно работење. Задоволство им е да ги видат сите околу себе зариени во документација.

Доказ број 3. Врвовите на компаниите се некако резервирани за оние со визија, стратези, креатори и предводници. Бидејќи се постојано опседнати со големата слика, овие менаџери обожуваат да делегираат. Ама, го делегираат само оној дел што се однесува на имплементација на нивните визии. Апсолутно не станува збор да отстапат ниту педа од произведувањето идеи бидејќи сметаат дека тоа им е дадено од Бога само на нив. Доколку некој побара учество во тој дел, подготвени се да водат војна. Задоволство им е да ги видат сите околу себе заморени од спроведување на идеите и насоките.

Доказ број 4. На сите рамништа и во сите делови на компаниите се среќава уште еден тип на менаџери – оние кои ги остваруваат своите цели преку луѓето. Тоа се личности кои се екстремно надарени со социјални вештини. Не велам дека се манипуланти, туку вешти во меѓучовечките релации. Нормално, овој тип на менаџери делегира сé – од најмали и неважни обврски, до најсложени и клучни задолженија. На нив не им треба никаква мотивација да се откажат од своите обврски – тоа им доаѓа толку природно. Задоволство им е да ги видат сите околу себе доволно зафатени. Нивната улога се сведува на тоа да интервенираат како медијатори доколку искрсне некој проблем.

zvonko

Заклучок е дека советите за делегирање од книгите за менаџмент имаат само 25% шанси да наидат на прифаќање кај реалните менаџери, односно да ја погодат целта само кај еден од наведените типови. Она што е прифатливо за еден тип, за другите три е комплетна бесмислица. Ако овие докази не се доволни, посматрајте како делегираат менаџери на различни функции – на пример, еден типичен финансиски директор наспроти еден типичен директор на продажба. Верувам дека со ова бројот на докази уште повеќе се зголемува. Значи сепак едно бројче не пасува на сите. Myth busted!